Vol.9-N°1, Enero.- Junio 2021
p-ISSN:2602-8204 |e-ISSN 2737-6257
Innovación para el servicio al cliente: la esencia de la competitivi-
dad
Innovation for customer service: the essence of competitiveness
Agustín Turbay1| Fiorella Martinez2
1Universidad de Guayaquil
2Universidad de Guayaquil
Correspondencia
Agustín Turbay, Universidad de Guayaquil,
Guayaquil, Ecuador
Email: turbayagustin@gmail.com
Agradecimientos
Departamento de Investigación Universidad de
Guayaquil
Fecha de recepción
Enero 2021
Fecha de aceptación
Junio 2021
Dirección
Cdla. universitaria "Universidad de Guayaquil",
Malecon del Salado Av. Delta y Av. Kennedy
RESUMEN
Es importante analizar las diferentes necesidades de las áreas menos actualizadas de man-
era productiva, este proyecto de investigación también tiende a resaltar algunos términos
básicos para que puedan comprender mejor la forma más sencilla de revolucionar la aten-
ción al cliente a través de redes tecnológicas. Cuando lo lea, podrá comprender los obje-
tivos, causas y efectos, consecuencias y resultados del proceso de innovación descrito en
este documento. Si buscamos un protagonista el más indicado es el cliente, es aquel que
se convierte en el centro de la mira para los gerentes y directivos, estudiar el campo y la
forma del comportamiento, es la verdadera clave de la competitividad, ya que existen bas-
tantes corporaciones nacionales e internacionales que invierten miles de dólares en este
estudio, como último vamos a contar con las soluciones tecnológicas pensando siempre
en el cliente y en la búsqueda en pro de enriquecer una propuesta de valor esencial para
una innovación eficiente.
Palabras clave: Investigación, innovación, competitividad, estudio, tecnológicas.
Códigos JEL: O14. E24. C33.
ABSTRACT
It is important to analyze the different needs of the least updated areas in a productive
way, this research project also tends to highlight some basic terms so that you can bet-
ter understand the simplest way to revolutionize customer service through technological
networks. When you read it, you will understand the objectives, causes and effects, conse-
quences and results of the innovation process described at that time. If we are looking for
a protagonist, the most suitable is the client, it is the one who becomes the center of focus
for managers and executives, studying the field and the form of behavior, is the true key to
competitiveness, since there are many corporations national and international that invest
thousands of dollars in this study, through tests, interviews, digital surveys or physically,
lastly, we will have technological solutions always thinking of the client and in the search
in favor of enriching an essential value proposition for efficient innovation.
Keywords: Panel data; Unemployment; Industrialization.
JEL codes: O14. E24. C33.
Turbay A. & Martínez F.
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p-ISSN:2602-8204 |e-ISSN 2737-6257
1|INTRODUCCIÓN
Para poder comenzar este escrito se sugiere citar a que hace refer-
encia el término, es bastante recurrente que los términos “atención
al cliente” y “servicio al comprador” se usen como sinónimos y, aun
cuando permanecen íntimamente involucrados, pero es necesario
señalar que no son lo mismo. En escasas palabras, la atención al
cliente se podría conceptualizar como la táctica que siguen las orga-
nizaciones para lograr la satisfacción de sus consumidores. Por su
lado, la servicio al comprador podría ser la aplicación en el día a día
de esa táctica y donde juegan un papel importante los empleados.
Un óptimo servicio al comprador tiene que ir destinado a mejo-
rar la vivencia que experimenten los consumidores cada vez que
participe de una acción de compra hacia una organización. Por con-
siguiente, en un primer instante las organizaciones tienen que con-
centrar sus esfuerzos en conocer las necesidades, expectativas y
percepciones que poseen sus consumidores previamente, a lo largo
de y luego de la compra de su producto o la implementación de
su servicio. En esta recopilación de información, no debemos olvi-
darnos de la voz del empleado, más que nada los que permanecen
en contacto directo con la compra activa. Ellos serán los causantes
últimos de la aplicación de la táctica.
Todo este entendimiento sobre sus consumidores va a ser la
base sobre las que edificar las normas de un admirable servicio al
comprador. En plena revolución tecnológica los grandes científicos
ponen en desarrollo la táctica y la sensatez en el momento de adop-
tar novedosas resoluciones y herramientas, a través de la transfor-
mación y la innovación, las organizaciones buscan optimizar los pro-
cesos internos, mejorar la relación con los consumidores y fomentar
los resultados, primero se ha de modificar la cultura organizativa, ca-
pacitar al empleo y cambiar las metodologías de trabajo.
2|REVISIÓN DE LITERATURA
La innovación es en sí misma un proceso continuo, un fenómeno
sistémico y dinámico expresado en la incorporación de cambios di-
versos con miras al incremento de la eficiencia y la productividad.
Las innovaciones regularmente se clasifican con el fin de identificar
el grado de novedad que se genera, habitualmente se caracterizan
cuatro dimensiones de innovación, las más utilizadas son las sigu-
ientes: innovaciones en Producto vs. Proceso, Radical vs. Incremen-
tal, el aumento de la capacidad vs. La destrucción de la capacidad,
y la Arquitectónica vs. la de Componentes.
2.1 |Innovación en productos vs. Inno-
vación en procesos.
Las innovaciones en producto están relacionadas con las salidas del
sistema de producción, mientras que las innovaciones de procesos
están relacionadas con el camino que conduce a la organización ha-
cia el negocio, como las técnicas para producir bienes o servicios,
estos son asociados a la efectividad y eficiencia de producción. A
menudo estos dos tipos de innovación ocurren simultáneamente,
realizando productos y mejorando la eficiencia de producción.
2.2 |Innovación radical vs. Innovación in-
cremental.
El concepto de radical puede ser concebido desde el grado de
novedad y diferenciación a las soluciones existentes. Las innova-
ciones más radicales pueden ser aquellas en las que sea una solución
nueva en el mundo y sea totalmente diferente de las existentes.
Las innovaciones incrementales están en el otro Iado del es-
pectro, una innovación incremental puede no ser una solución ex-
cepcional o particular, esta puede envolver conocimientos de la em-
presa y realizar modificaciones y cambio menores en la solución.
Las innovaciones radicales algunas veces no son bien acogidas
por los consumidores, tal como sucedió son los celulares de 3G, al-
gunas veces lo que es una innovación radical para una compañía es
incremental para otra, todo depende del punto de vista y el estado
en que se encuentre una empresa. Por ejemplo, para Kodak pasar
de crear cámaras análogas a digitales, pudo ser un proceso incre-
mental, en cambio para Sony pasar de realizar equipos electrónicos
a desarrollar nuevas cámaras digitales pudo ser un desarrollo radi-
cal.
2.3 |Competencias que aumentan la inno-
vación vs. Competencias que destruyen
la innovación.
La innovación es considerada para aumentar las competencias
desde la perspectiva particular, la organización si estas construyen
la compañía desde la base de conocimiento existente. Por ejem-
plo, para desarrollar un procesador se cuenta con la base de
conocimiento anterior y se mejoran algunas características.
Una innovación es considerada para destruir las competencias
desde la perspectiva de una firma particular si la tecnología en la
compañía existente no construye las competencias o los rendimien-
tos son obsoletos. Tiempo atrás las calculadoras no existían, pero sí
unas reglas metálicas o de madera especiales que se utilizaban para
realizar algunos cálculos; cuando llegaron los microchips, quienes re-
alizaban reglas tuvieron que migrar hacia la nueva tecnología, de no
hacerlo desaparecerían del mercado, destruyendo las innovaciones
sobre las reglas existentes.
2.4 |Innovación arquitectónica vs. Inno-
vación modular (por componentes)
La mayoría de los objetos que nos rodean están compuestos de
múltiples partes o elementos particulares, también llamados com-
ponentes, para realizar una innovación de un componente basta
modificar o realizar cambios sobre cada uno de estos objetos, sin
llegar a afectar la configuración total del sistema. Para realizar una
innovación en la silla de una bicicleta no se tiene que modificar la
configuración total del sistema, solo se modifica la parte de interés
cambiando el diseño o los materiales, según el efecto que se desee.
Las innovaciones arquitectónicas se observan cuando se re-
configura estrictamente los enlaces y los caminos de los compo-
nentes cambiando además los componentes en esta modificación.
Estas modificaciones se realizan efectuando alteraciones en el dis-
eño, cambiando la manera en que interactúan los componentes.
2.5 |ADN de la innovación.
Las exigencias del entorno han hecho que las empresas se encuen-
tren en una constante búsqueda de herramientas o modelos es-
tratégicos que les ayuden a adaptarse a los cambios permanentes
en el ambiente en el que se desempeñan, es decir, que estas se en-
cuentren evolucionando día a día, trabajando por la calidad, cober-
tura, eficiencia y eficacia en la fabricación de sus productos o la
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prestación de sus servicios y aplicando estos modelos en la di-
rección, planificación, manejo y administración de sus recursos con
el fin de aumentar tanto su capacidad innovadora.
Es necesario que las empresas conozcan muy bien sus debili-
dades y fortalezas en temas relacionados con la gestión de la inno-
vación y de esta forma determinar cuáles deben ser modificados o
mejorados para aumentar su capacidad de permanencia en el mer-
cado, su supervivencia.
Se podría decir que una organización es un sistema que opera
de manera similar a un ser vivo, con órganos que permiten su fun-
cionamiento, entradas, procesos, salidas y auto aprendizaje, trans-
ferencia de información entre órganos, desde y hacia el exterior con
proveedores y usuarios o clientes.
De la misma manera que los seres vivos tienen un ADN las em-
presas tienen su propio ADN o ADN empresarial con información
de sus procesos, aplicaciones, comercialización de sus productos
y prestación de sus servicios, cuyo estudio permitiría implementar
estrategias que, para mejorar, desarrollar o modificar factores que
influyen en su capacidad innovación. Actualmente existen pocos es-
tudios sobre la relación de la empresa con el ADN o el ADN empre-
sarial y mucho menos de la innovación en materia teórica y práctica.
Por lo que se busca proponer un modelo inspirado en la posi-
ble relación de uno de los componentes fundamentales de la estruc-
tura de ADN, como lo es el nucleótido y la estructura de innovación
de las empresas PYME. Se toma como base el nucleótido por ser
este un componente básico, pues se desea encontrar una relación
sencilla, y fácil de entender que ayude a mejoras en el análisis y
evaluación de la estructura de innovación en las PYME.
Figura 1. Ilustración 6 Modelo de referencia ADN - innovación.
2.6 |Innovación abierta.
Existen dos maneras de implementar las DI, según Leadbeater.
Open innovation IN: “Este modelo ha desembocado en la úl-
tima tendencia en organización empresarial, el crowd sourcing, que
podríamos considerar el paradigma más desarrollado del modelo IN.
En este esquema, las organizaciones aprovechan una red externa de
talento e ideas con la que “alimentar” [en palabras do Leadbeater)
un modelo de negocio que permanece inalterado respecto a las for-
mas de explotación y comercialización de la propiedad intelectual’
[Pineda, 2008).
Open Innovation OUT: “En este caso una organización (formal,
corro una empresa, o informal, como una red social) crea un “kernel”
o plataforma [en resumen una serie de herramientas) con las que los
usuarios desarrollan ideas y productos o servicios. El modelo OUT
trata de maximizar la creatividad [podríamos decir “la innovación del
proceso innovador") es diseñada para permitir un proceso evolutivo
de innovación crece a medida que cada nueva persona que añade
una pieza de información, código o módulo.
Este modelo de innovación contempla la posibilidad de innovar
en la ausencia de departamentos de I+D y, reconociendo la existen-
cia de otros centros de excelencia como son las universidades, las
cámaras de comercio, los proveedores, el gobierno y en sí, todo el
sistema circundante de la organización” (Pineda, 2018).
Hoy en día el tema de la propiedad intelectual no debe pre-
ocupar a las organizaciones, licencias sencillas como las creative
commons, solucionan gran parte de las implicaciones legales, lo que
debe preocupar realmente a las organizaciones es dar valor a sus
productos y servicios.
Las innovaciones abiertas poseen el mismo principio de
Wikipedia y Linux, sin embargo, hay que identificar que estos hacen
parte de las Ol OUT, ya que el modelo de negocios es bastante mod-
erno y su paradigma se basa en la evolución de las innovaciones, tal
como lo indica el modelo de Kline y Rosenberg que pretende adap-
tarse a las respuestas del mercado y evolucionar.
3|CONCLUSIONES
Es bastante interesante explorar este tipo de innovaciones en las
organizaciones ya que permite.
Reducir costos, por medio de la multitud de fuentes. se puede
lograr ampliar la visión interna de la organización y hacer participar
a otros actores del sistema circundante.
Acelerar las innovaciones, ya que permite por acelerar los pro-
cesos y mantiene la organización al ritmo del mercado.
Aumentar de la creatividad, por medio de una multitud cre-
ando, se logra aumentar el número de invenciones, creaciones pro-
totipos y otros, disminuyendo costes y con las ventajas de los diver-
sos puntos de vista de los múltiples creadores.
Referencias bibliográficas
[1] https://www.puromarketing.com/31/32637/
innovacion-servicio-cliente-esencia-
competitividad.html
[2] https://repository.usta.edu.co/bitstream/handle/
11634/3344/Gonzalezadriana2015.pdf?sequence=1
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[3] https://repository.usta.edu.co/bitstream/handle/
11634/3344/Gonzalezadriana2015.pdf?sequence=1
[4] https://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n
[5] https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_
la_calidad
