Revista Económica
DOI: 10.54753/rve.v11i2.1681
Vol.11-N°2, Julio - Diciembre 2023
p-ISSN:2602-8204 |e-ISSN 2737-6257
ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN
Capacidades organizacionales requeridas en las industrias creativas
del sector “hacedores del carnaval de Barranquilla”
Organizational capabilities required in the creative industries sector “makers of
the Barranquilla carnival”
Carlos Fábregas-Rodado ID 1|María Londoño-Carpio 2|
Mónica Vargas-Peñaranda 2|Juan Miranda-Passo ID 2
1Corporación Universitaria Minuto de Dios,
Colombia
2Corporación Universitaria Americana, Colombia.
Correspondencia
Corporación Universitaria Minuto de Dios,
Colombia
Email: cfabregas@coramericana.edu.co
Fecha de recepción
Noviembre 2022
Fecha de aceptación
Junio 2023
RESUMEN
El Carnaval de Barranquilla es la puesta en escena de diversas manifestaciones culturales
del Caribe colombiano, el país y el mundo en donde se muestra una inagotable creatividad
personal y colectiva. El talento que se observa y vive en las festividades, las han llevado a
convertirse en una de las más ricas y auténticas expresiones culturales del país y símbolo
por excelencia de Barranquilla. Esta investigación se encaja bajo el enfoque del paradigma
cualitativo, con un diseño descriptivo y explicativo desde la técnica de estudios de casos en
investigación. En la primera fase de recolección de los datos se realizó el análisis de conteni-
do, se realizaron entrevistas estructuradas a empresarios llamados “Hacedores del Carnaval”.
La triangulación permite construir una discusión que se parte desde los recursos estratégicos
y el capital humano, el conocimiento y la formación en donde se muestra que las empresas
“hacedores del carnaval coinciden en que ellos realizan cursos capacitaciones para innovar y
ofrecen productos que satisfacen a su público”. En las empresas estudiadas se observó que la
formación y capacitación, la inversión de un porcentaje de sus utilidades son fundamentales
en el desarrollo innovador en su capital humano.
Palabras clave: Cultura, Economía, Organizaciones, Innovación.
ABSTRACT
The Carnival of Barranquilla is the staging of various cultural manifestations of the Colom-
bian Caribbean, the country and the world where an inexhaustible personal and collective
creativity is shown. The talent that is observed and lived in the festivities, have led them to
become one of the richest and most authentic cultural expressions of the country and a sym-
bol par excellence of Barranquilla. This research fits under the approach of the qualitative
paradigm, with a descriptive and explanatory design from the technique of case studies in
research. In the first phase of data collection, the content analysis was carried out, structu-
red interviews were carried out with businessmen called Çarnival Makers". The triangulation
allows to build a discussion that starts from strategic resources and human capital, knowled-
ge and training where it is shown that the companies çarnival makers agree that they carry
out training courses to innovate and offer products that satisfy their public". In the compa-
nies studied it was observed that training and training, the investment of a percentage of
their profits are fundamental in the innovative development of their human capital.
Keywords: Culture, Economy, Organizations, Innovation.
Fábregas-Rodado, C., Londoño-Carpio, M., Vargas-Peñaranda, M., Miranda-Passo, J.
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1|INTRODUCCIÓN
Las industrias creativas representan un porcentaje significati-
vo en el PIB colombiano con una participación del 3 % del Producto
Interno Bruto (PIB) Nacional, de acuerdo al (Banco Interamericano
de Desarrollo, 2022), y que según criterio del (DANE, 2019) son el
7,2 % de las empresas del departamento del Atlántico, como se pue-
de observar en la Figura 1.
Por lo tanto, la economía creativa ofrece importante valor co-
mercial y cultural, incluyendo las actividades relacionadas, como el
comercio, la mano de obra y producción, sustentado en la libertad
de expresión y los derechos culturales (UNESCO, 2021) y que para
apoyar el desarrollo de estas Industrias se promulgó la Ley 1834 de
2017, también conocida como la Ley Naranja, cuyo objetivo princi-
pal es fomentar, incentivar y proteger las industrias creativas. Por
medio de esta Ley se definen las industrias creativas como “los sec-
tores que conjugan creación, producción y comercialización de bie-
nes y servicios basados en contenidos intangibles de carácter cultu-
ral, y/o aquellas que generen protección en el marco de los derechos
de autor” (Ley 1834, 2017, art. 2).
Figura 1. Participación de las industrias creativas en el total de empresas del Atlántico.
Siguiendo las pautas propuestas por la guía de (Newbigin,
2009) para mapear industrias creativas. Y de la propuesta para ma-
peos regionales del (Ministerio de Cultura, 2005) estas se clasifican
en sectores y subsectores, divididas en ocho sectores principales,
ramificados en pequeños subsectores como podemos ver así en la
Figura 2.
Figura 2. Sectores y subsectores de industrias creativas.
Capacidades organizacionales requeridas en las industrias creativas ...
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El subsector artesanías se ubican en el grupo de Artes Visua-
les, destacando la importancia que revisten estas en la cultura del
departamento. Ellas se manifiestan en distintas actividades, pero su
visibilidad se observa en la manifestación folclórica más importan-
te del departamento: el carnaval de Barranquilla. Este es la puesta
en escena de diversas manifestaciones culturales del Caribe colom-
biano, el país y el mundo en donde se muestra una inagotable creati-
vidad personal y colectiva, el colorido, majestuosidad y talento que
se observa y vive en las festividades, las han llevado a convertirse en
una de las más ricas y auténticas expresiones culturales de nuestro
país y símbolo por excelencia de Barranquilla.
Sin embargo, detrás de todo estas Industrias creativas artesa-
nales, existen aglomeraciones de empresas llamadas coloquialmen-
te en la ciudad las “Hacedores del Carnaval”. Las componen desde
el que se coloca un disfraz hasta el que construye una carroza, en
donde lo que se observa es una gran creatividad e innovación La
republica en reportaje de abril 11 de 2020 afirmaba que “Los hace-
dores del carnaval son quienes se dedican a preparar los bailes, com-
parsas y presentaciones para visitantes y locales. Este grupo clave
en el carnaval hizo una inversión de $ 1.965 millones para la fiesta
del año pasado (2019) a uno de sus principales productos: las carro-
zas. Su confección dura hasta seis meses entre diseño, elaboración
y puesta en escena; tal tiempo se traduce en 410 horas de trabajo,
con una inversión de $ 60 millones por carroza para tener ingresos
por ventas entre los $ 900 y $ 1.200 millones por año. De estas hay
un promedio de 20 en el carnaval y generan cada una de ocho a
10 empleos directos. Además, están las empresas que hacen toda
la gama de disfraces, decoraciones, accesorios, tocados, y muchas
más artesanías alusivas a la fiesta.
Sin embargo, se observó en la convocatoria realizada en el año
2020 convocada por la Secretaria de Cultura del departamento del
Atlántico, cuya finalidad es la de fortalecer las manifestaciones y
tradiciones presentes en los carnavales de los municipios del De-
partamento, en la cual se busca estimular la valoración, el rescate,
la creación, la difusión, la circulación y la salvaguarda del patrimonio
intangible del carnaval del Atlántico, apoyando a la producción, co-
financiación y participación de actores y hacedores en eventos del
carnaval. Algunas de estas empresas muestran barreras organizacio-
nales que afectan su desarrollo innovador. Algunas de ellas carecen
de direccionamiento estratégico, dándole poca importancia a la in-
novación y la absorción de conocimiento. Este trabajo de investiga-
ción se realiza con el fin de identificar que competencias organiza-
cionales se requieren para mantener el desarrollo innovador de las
empresas “Hacedores del carnaval”. Las innovaciones, la creatividad
les permite ser sostenible los que las hace merecedoras de su ven-
taja competitiva. Es así como, se pretende identificar ¿Cuáles son
las competencias organizacionales requeridas en las pymes de las
industrias creativas del subsector “hacedores del carnaval” para el
impulso de su desarrollo innovador?
Para el desarrollo de la investigación se trazó como objetivo el
identificar las competencias organizacionales requeridas en las py-
mes de industrias creativas del subsector “hacedores del carnaval”
para el impulso de su desarrollo innovador desde el enfoque de sus
capacidades dinámicas. Para ello, se pretendió: i) Determinar los re-
cursos estratégicos que disponen la organización para el desarrollo
de su gestión organizacional; ii) Analizar las competencias organiza-
cionales requeridas por las empresas “hacedoras del Carnaval” des-
de el enfoque de la teoría capacidades dinámicas; y, iii) Describir
los desarrollos de innovación y creatividad de las empresas desde la
innovación.
2|MARCO TEÓRICO
Las capacidades dinámicas es un concepto que surge ante la
necesidad de las empresas por mantenerse competitivas en medio
de entornos dinámicos. Dado que las organizaciones están en pro-
cesos de constantes cambios, se requiere de capacidades especia-
les que les permita a estas permanecer competitivas en el mercado.
Por tanto, surgen de la consideración de entornos rápidamente cam-
biantes y la necesidad de la empresa de renovar sus competencias
para alcanzar una coherencia adaptativa con el entorno cambiante
(Olea-Miranda et al., 2016).
Las capacidades dinámicas como marco de referencia analizan
el origen y métodos de creación y gestión aplicado por compañías
que operan en ambientes de rápido cambio tecnológico Teece et
al. (2007); Bravo (2009). La clave en el contexto de la gestión estra-
tégica en las organizaciones es la de lograr y sostener una ventaja
competitiva. Teece afirma que “como la teoría explica al análisis de
las estrategias y las organizaciones y la manera de mantener y salva-
guardar la ventaja competitiva, en entornos de cambio rápido”. Cabe
señalar que estas organizaciones rompen con las rígidas estructu-
ras de liderazgo y en su lugar por lo que permite mayor flexibilidad
y capacidad para aprender, adaptarse y cambiar. . En resumen, una
organización es como una vida viva, capaz de ser modificable y se
puede adaptar y resistir. Garzón afirma:
... Las organizaciones o las empresas se definen como un con-
junto de recursos, y especialmente de personas cuyas acciones se
coordinan para conseguir metas que se proponen como conjunto,
independientemente de que el interés individual sea por diferentes
motivos. De manera que todos ellas requieren de un direccionamien-
to estratégico para el cumplimiento de sus metas, la cual se centra
en aprovechar los recursos para alcanzarlas. Pero las empresas ne-
cesitan potenciar sus recursos acelerando el ritmo de aprendizaje
organizacional para generar ventajas competitivas sostenibles, para
crear valor y mantenerse competitivas en el tiempo, por ende, las ca-
pacidades dinámicas son las necesarias para este cometido, ya que
estas, buscan la generación de ventajas competitivas y de innova-
ción en un entorno cambiante. Por tanto, el verdadero desafío del
direccionamiento estratégico es desarrollar la confianza en la capa-
cidad de la organización para alcanzar metas difíciles, motivarla a
hacerlo y enfocar su atención por tiempo suficiente para incorporar
capacidades nuevas (Garzón, 2015, pág. 36).
Garzón confirma lo expresado por Teece et al. (2007); pro-
pone capacidades y dimensiones, - después de analizar diferentes
autores-, cambiarlo a tres capacidades dinámicas relevantes, exclu-
yendo la de adaptación, ya que esta va implícita en todas las demás
capacidades dinámicas, según el autor como lo vemos en la Tabla 1.
Bueno concluye que:
... “en el proceso creador de capacidades esenciales cobra una
relevancia especial a partir de la teoría de las capacidades dinámi-
cas, que es un enfoque que permite analizar el modo de desarrollar
capacidades específicas que genere, renueven y dinamicen, en con-
sonancia con los ritmos de cambios en el entorno competitivo, las
competencias esenciales de las organizaciones, con el fin de que
sean difíciles de replicar” (Bueno, 2007).
2.1 |Capacidades dinámicas requeridas
para la innovación
Las investigadoras Carolina León Urbán y Rocío López Caba-
llero con su tutora de investigación María Amalia Trillo Holgado en
el trabajo de investigación, Las capacidades dinámicas de la empre-
sa como factores determinantes de la innovación, conceptualizaron
después de realizar un amplio análisis sobre capacidades dinámicas
que estas se dividen en:
Creación de conocimiento: Requiere la colaboración dentro de
la organización en dos niveles: entre individuos y entre la organiza-
ción y sus redes de socios. Las alianzas entre organizaciones y las
colaboraciones con los proveedores fomentan la acumulación de co-
nocimiento (Inkpen, 1996).
Fábregas-Rodado, C., Londoño-Carpio, M., Vargas-Peñaranda, M., Miranda-Passo, J.
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Absorción de conocimiento: Se define como la habilidad y mo-
tivación de los empleados para obtener conocimiento externo y uti-
lizarlo para el desarrollo de la capacidad de innovación. La definición
de capacidad de absorción más utilizada en la teoría de la innovación
es la proporcionada por (Cohen y Levinthal, 1990) quienes concep-
tualizaron esta capacidad como la habilidad para reconocer el valor
de la nueva información, asimilarla y aplicarla a fines comerciales.
Integración de conocimiento: Se define como el conjunto de
procedimientos inter- organizacionales y entre unidades funciona-
les orientados a la interacción y la colaboración.
Reconfiguración de conocimiento: Se define como el proceso
de generación de nuevas alternativas de configuración de capacida-
des, actividades organizativas y formas de creación de valor (Lavie,
2006).
Tabla 1. Capacidades dinámicas propuestas por Garzón (2015).
Capacidades Dimensiones
Capacidades de absorción
Adquisición de conocimiento
Asimilación de conocimiento
Transformación de conocimiento
Explotación del conocimiento
Innovación gradual
Capacidad de innovación
Innovación arquitectural
Innovación conceptual
Innovación radical
Capacidad de aprendizaje
KAC (Adquisición capacidad de conocimiento)
KGC (Capacidades de generación de conocimiento)
Capacidades de combinación de conocimientos
2.2 |Recursos estratégicos relacionados
con la capacidad de innovación
Capital humano: Según Coleman (1988) se puede definir el ca-
pital humano como el conocimiento y habilidad que poseen los indi-
viduos, los cuales producen cambios y crecimiento económico. Los
estudios que han relacionado el capital humano con la capacidad
de innovación han concluido que el desarrollo del capital humano
facilita la absorción del conocimiento y la creación de nuevas capaci-
dades necesarias para la innovación (Subramaniam y Youndt, 2005).
Por tanto, el nivel de conocimientos (formación) de las personas de-
terminará en gran medida la cantidad y calidad de la innovación.
Capacidad de innovación: Definida como la capacidad de la or-
ganización para adaptarse continuamente a los cambios que se pro-
ducen en el entorno. La capacidad de innovación se caracteriza por
el desarrollo de nuevos productos, nuevos procesos o métodos de
producción en entornos dinámicos.
3|METODOLOGÍA
3.1 |Tipo de investigación
Esta investigación se encaja bajo el enfoque del paradigma cua-
litativo, con un diseño descriptivo y explicativo desde la técnica de
estudios de casos en investigación. Martínez, citando a Yin seña-
la que (Yin 1989:23) considera que el método de estudio de caso
es apropiado para temas que se consideran prácticamente nuevos,
(Martinez, 2006). Por otra parte, Yin 1994, citado en Chetty (1996)
afirma que el método de estudio de casos ha sido una forma esen-
cial para investigación en las ciencias sociales y en la dirección de
empresas, así como, en las áreas de educación, políticas de la juven-
tud y desarrollo de la niñez, estudios de familias, negocios interna-
cionales, desarrollo tecnológico e investigaciones sobre problemas
sociales (Martinez, 2006).
Desde esta óptica, la presente investigación permitirá identi-
ficar las competencias organizacionales de las pymes del sector In-
dustrias Creativas del subsector “hacedores del carnaval” recurrien-
do a las técnicas de observación, entrevistas estructuradas y análisis
documental, laas cuales permitirán identificar las competencias or-
ganizacionales requeridas para el desarrollo innovadores de estas
empresas.
3.2 |Población y muestra
Muchos de los hacedores están asociados a cooperativas de
trabajo solidario, algunos se aglutinan entorno a la Fundación Santo
domingo. En este trabajo participan 5 empresas que se convertirán
en los informantes claves de la investigación. La naturaleza social
de cada una de ellas es privada, solo una es del estado colombiano,
pero esta es fue muy importante invitarla a la participación del es-
tudio dado que es una gran impulsora de este tipo de empresas y
gran participante de la oferta. Sin embargo, se tiene en cuenta que
si bien esta organización no se puede considerar muy comercial co-
mo las otras su misión institucional en lo referente a formación y
capacitación juega un importantísimo papel en la oferta general.
3.3 |Técnicas e instrumentos
Se realizó una revisión documental: revisión bibliográfica, aná-
lisis de datos y resultados empíricos, comparación de teorías y análi-
sis de textos académicos. La técnica empleada consta de analizar los
diferentes puntos de vistas, y resultados de investigaciones previas
para luego formar un concepto apropiado de las capacidades diná-
micas para el desarrollo innovador. Para el levantamiento de la infor-
mación se elaboró una encuesta estructurada, que conjuntamente
con la observación se aplicó la técnica de análisis de triangulación.
3.3.1 |Procesamiento y análisis de la in-
formación
Para el análisis se utilizó la técnica de Triangulación recomen-
dada especialmente para el análisis cualitativo especialmente cuan-
do se utilizan técnicas de etnografía, fenomenología y muy recien-
temente para el estudio de casos. Técnicas muy particulares de la
investigación cualitativa.
4|RESULTADOS
4.1 |Categorización
Para la recolección de la información se realizaron entrevistas
estructuradas a empresarios llamados “Hacedores del Carnaval”. Pa-
ra la categorización se trabajó con unas categorías apriorísticas a
partir de los objetivos específicos planteados (Cisterna 2007), las
cuales se construyeron en el punto de partida para la recopilación
de la información, ver Tabla 2, Tabla 3 y Tabla 4.
Capacidades organizacionales requeridas en las industrias creativas ...
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Tabla 2. Categorías para la investigación.
Tema de investigación Pregunta de investigación Objetivos general Objetivos específicos Categorías
Capacidades organizacionales requeridas
en las industrias creativas del sector
Hacedores del Carnaval para su desarrollo
innovador.
¿Cuáles son las capacidades organizacionales
requeridas en las industrias creativas del sector
Hacedores del Carnaval para su desarrollo
innovador?
Identificar las capacidades organizacionales
requeridas en las industrias creativas del sector
Hacedores del Carnaval domiciliadas en
departamento del Atlántico del carnaval para
el impulso de su desarrollo innovador.
Determinar los recursos estratégicos que
dispone la organización para su desarrollo
innovador.
Analizar las competencias organizacionales
requeridas por las empresas ¨Hacedoras del
Carnaval¨desde el enfoque de la teorías de
capacidades dinámicas.
Describir los desarrollos de innovación y
creatividad de las empresas.
Capital humano
Creación de conocimiento
Absorción de conocimiento
Integración de conocimiento
Reconfiguración de conocimiento
Innovación de proceso
Innovación de productos o servicios
Tabla 3. Descripción de la categorización.
Categorías Subcategorías Elementos (indicadores) Preguntas
Capital humano Formación y desarrollo.
Experiencia y habilidades motivación.
Número de cursos o programas de
formación al año.
Número de años promedio de
experiencia de los empleados en la empresa.
¿Cuántos cursos o programas de formación
realizan al año?
¿Puede mencionar algunos realizados?
¿En promedio cuantos años de experiencia sus
empleados tiene en esta actividad?
Creación de conocimiento Alianzas estratégicas.
Recepción de información de los cliente.
Acuerdos de colaboración con otras empresas
del sector.
Encuestas realizadas a los clientes
¿Realiza cursos de formación al año para la
mejora continua en su desarrollo creativo?
¿Tienen alianzas o acuerdos de colaboración
con otras empresas del sector?
¿Han realizados encuestas, entrevistas o sondeos
de opinión en donde sus clientes comenten sobre
las innovaciones que realizan?
Absorción de conocimiento Inversión en I+D Porcentaje de las utilidades destinadas a I+D.
¿Qué porcentaje de las de las ganancias que
obtienen invierten para la innovación y desarrollo
de nuevos productos??
Integración de conocimiento
Intercambio de información entre
departamentos.
Rutinas organizativas.
Reuniones periódicas entre los miembros de
los departamentos.
Número de tareas o actividades determinadas
por pautas de actuación establecidas.
¿Realizan reuniones periódicas entre los miembros
de la organización para intercambio de información?
¿Cuantas tareas o actividades realizan cuando
desarrollan sus proyectos?
Reconfiguración de conocimiento Análisis del entorno.
Búsqueda de oportunidades.
Estudios de mercado realizados.
Número de oportunidades detectadas.
¿Han realizado estudios de mercado?
Han detectados oportunidades comerciales. ¿Cuantas?
Innovación de proceso Introducción de nuevos métodos de
producción. Incorporación de nuevas tecnologías. ¿En los últimos 5 años han introducido tecnologías
para el desarrollo de nuevos productos?
Innovación de productos o servicios
Introducción en el mercado de nuevos
productos o servicios.
Modificaciones en los productos o
servicios existentes.
Número de productos o servicios introducidos
en el mercado.
Número de cambios realizados en los productos
o servicios
¿En los últimos 5 años han introducido nuevos
productos al mercado? ¿Cuantos?
Los productos han recibido cambios o modificaciones:
¿Cuáles son las modificaciones que le realizan?
Fábregas-Rodado, C., Londoño-Carpio, M., Vargas-Peñaranda, M., Miranda-Passo, J.
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Tabla 4. Matriz de resultados informantes claves.
Categorías Preguntas Empresa
Gente Estratégica Empresa Pasionata Servicios Nacional de Aprendizaje
SENA ¡Empresa Apue¡ Diana Stevan Arte
y Decoración
Capital humano
¿Cuántos cursos o programas
de formación realizan al año?
¿Puede mencionar algunos realizados?
¿En promedio cuantos años de experiencia
sus empleados tiene en esta actividad?
Anualmente realizamos cursos con
el propósito de imprimirles mejoras
continuas e innovaciones a nuestros
productos. Tales como el de
Neurolingüística, inteligencia
emocional, docencia universitaria,
docencia por competencias.
Dice que tiene más de 18 años
incluyendo algunos de sus
colaboradores.
Anualmente realizamos cursos con
el propósito de imprimirles mejoras
continuas e innovaciones a nuestros
productos. Tales como el de Gira
Nacional de Manualidades de 28 al
30 Julio del 2019, Barranquilla-
Atlántico. Actualizaciones: Estarcido,
Esténcil, Sublimación, Bisutería con
mostacilla, Muñequería.
Dice que tiene más de 20 años.
Anualmente realizamos cursos con
el propósito de imprimirles mejoras
continuas e innovaciones a nuestros
productos. Tales como pintura artística.
Dice que el proyecto tiene 8 años
incluyendo algunos de sus colaboradores.
Anualmente realizamos cursos con
el propósito de imprimirles mejoras
e innovaciones a nuestros productos.
Mejoramiento de las técnicas
artesanales.
Asesorías puntuales y periódicas en
diseño e innovación de producto.
Laboratorio de diseño.
Apoyo artesanía de colombiano.
15 años y mi colaborador 40 años.
Anualmente realizamos cursos con
el propósito de imprimirles mejoras
continuas e innovaciones a nuestros
productos. Tales como pintura artística.
Dice que el proyecto tiene 16 años de
haber sido instituido.
Creación de conocimiento
¿Realiza cursos de formación al año para
la mejora continua en su desarrollo creativo?
¿Tienen alianzas o acuerdos de colaboración
con otras empresas del sector?
¿Han realizados encuestas, entrevistas o
sondeos de opinión en donde sus clientes
comenten sobre las innovaciones que realizan?
No han celebrado acuerdos ni alianzas
con otras empresas del sector.
Manifiestan que no han realizado
sondeos de opinión a sus clientes
para que les comenten sobre los
productos y servicios que les ofrecen.
No han celebrado acuerdos ni alianzas
con otras empresas del sector.
Manifiestan que si han realizado
sondeos de opinión a sus clientes
para que les comenten sobre los
productos y servicios que les ofrecen.
Si han celebrado acuerdos ni alianzas
con otras empresas del sector.
Manifiestan que no han realizado
sondeos de opinión a sus clientes para
que les comenten sobre los productos
y servicios que les ofrecen.
No han celebrado acuerdos ni alianzas
con otras empresas del sector.
Manifiestan que si han realizado
sondeos de opinión a sus clientes para
que les comenten sobre los productos
y servicios que les ofrecen.
No han celebrado acuerdos ni alianzas
con otras empresas del sector.
Manifiestan que si han realizado
sondeos de opinión a sus clientes para
que les comenten sobre los productos y
servicios que les ofrecen.
Absorción de conocimiento
¿Qué porcentaje de las de las ganancias que
obtienen invierten para la innovación y
desarrollo de nuevos productos??
Ellos invierten el 30 % de sus
ganancias para la innovación y
desarrollo de nuevos productos.
Ellos invierten el 35 % de sus
ganancias para la innovación y
desarrollo de nuevos productos.
Ellos invierten el 20 % de sus
ganancias para la innovación y
desarrollo de nuevos productos.
Ellos invierten el 10 % de sus
ganancias para la innovación y
desarrollo de nuevos productos.
Ellos invierten el 40 % de sus ganancias
para la innovación y desarrollo de nuevos
productos.
Integración de conocimiento
¿Realizan reuniones periódicas entre los
miembros de la organización para intercambio
de información?
¿Cuantas tareas o actividades realizan cuando
desarrollan sus proyectos?
El equipo de trabajo se reúne
periódicamente entre los miembros
de la organización para el intercambio
de información.Planifican de tal
manera que en el desarrollo del
proceso realizan hasta 10 actividades.
El equipo de trabajo se reúne
periódicamente entre los miembros
de la organización para el intercambio
de información.
Planifican de tal manera que en el
desarrollo del proceso realizan hasta
80 actividades.
El equipo de trabajo se reúne
periódicamente entre los miembros
de la organización para el intercambio
de información.
Planifican de tal manera que en el
desarrollo del proceso realizan hasta
5 actividades.
El equipo de trabajo no se reúne
periódicamente.
Planifican de tal manera que en el
desarrollo del proceso realizan hasta
5 actividades.
El equipo de trabajo se reúne
periódicamente.
Planifican de tal manera que en el
desarrollo del proceso realizan hasta 5
actividades.
Reconfiguración de
conocimiento
¿Han realizado estudios de mercado?
Han detectados oportunidades comerciales.
¿Cuantas?
Han realizado estudios de mercados
para el desarrollo de nuevos productos.
Han detectado oportunidades
comerciales en otras actividades como
la de implementos de equipos de
protección.
Han realizado estudios de mercados
para el desarrollo de nuevos productos.
Si. El mundo del arte es muy amplio
y existe un despliegue de técnicas y
oportunidades para elaborar productos:
de acuerdo a la época se puede aplicar
en decoración de eventos.
No han realizado estudios de mercados
para el desarrollo de nuevos productos.
No han detectado oportunidades
comerciales en otras actividades como
la de implementos de equipos de protección.
Han realizado estudios de mercados
para el desarrollo de nuevos productos.
No han detectado oportunidades
comerciales en otras actividades como
la de implementos de equipos de protección.
Han realizado estudios de mercados
para el desarrollo de nuevos productos.
Han detectado oportunidades comerciales
en otras actividades como la de
implementos de equipos de protección.
Innovación de proceso ¿En los últimos 5 años han introducido
tecnologías para nuevos productos?
Si han introducido nuevas tecnologías
para el desarrollo de nuevos productos.
Si han introducido nuevas tecnologías
para el desarrollo de nuevos productos.
Si han introducido nuevas tecnologías
para el desarrollo de nuevos productos.
Si han introducido nuevas tecnologías
para el desarrollo de nuevos productos.
No han introducido nuevas tecnologías
para el desarrollo de nuevos productos.
Innovación de productos
o servicios
¿En los últimos 5 años han introducido
nuevos productos al mercado? ¿Cuantos?
Los productos han recibido cambios o
modificaciones: ¿Cuáles son las
modificaciones que le realizan?
Dicen que han introducido 3 nuevos
productos que se han convertidos en
líderes del mercado.
Si en diseños y nuevos insumos para
su fabricación.
Si introducen nuevos productos por año.
Cada colección por año es de 50 a 80
productos exclusivos para una totalidad
de 400 productos, no en serie.
Cada colección es de temática diferente
al año anterior, debe ir a la vanguardia
de los materiales y técnicas nuevas para
poder producir elementos innovadores.
Dicen que en este último año han
introducido 3 nuevos productos.
Si en diseños y nuevos insumos para
su fabricación. Las innovaciones se
realizan a solicitud de los clientes.
Dicen que en este último año han
introducido 2 nuevos productos.
Modificación en empaques.
Manejo de técnicas con acabados naturales.
Diseños utilitarios en la línea hogar.
Cada año renovamos colección y
diseños de los productos.
Si realizan modificaciones. Los diseños
y estilos adaptados a la demanda del cliente.
Personalizados.
Capacidades organizacionales requeridas en las industrias creativas ...
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4.2 |Triangulación
Para el análisis de los datos recolectados se realizó una trian-
gulación de fuentes primarias como uno de los procedimientos más
utilizados en la categorización de criterios de rigor en la investiga-
ción cualitativa (Sandín, 2000) para garantizar la credibilidad de los
resultados.
Arias 2000 citado por (Alfonso, 2012) presenta tres tipos de
triangulación : de tiempo, de espacio y de personas. En el caso de la
presente investigación se aplicó la triangulación de personas., cada
una de ellas representantes de las empresas tomada de muestra.
Teniendo en cuenta las categorías definidas en el estudio, se
procedió a realizar la triangulación de Información dada por los re-
presentantes de las empresas participantes del estudio de casos, así
lo podemos ver en las Tablas 5 y 6.
Tabla 5. Comparación de recursos estratégicos de las empresas: capital humano, conocimiento y formación.
Categorías Empresa
Gente Estratégica Empresa Pasionata Servicios Nacional de Aprendizaje
SENA ¡Empresa Apue¡ Diana Stevan Arte y Decoración
Capital humano, conocimiento y formación
“Anualmente realizamos cursos con
el propósito de imprimirles mejoras
continuas e innovaciones a nuestros
productos”
“Más de 18 años incluyen do algunos
de sus colaboradores”
“Realizamos cursos nos capacitamos
para mejorar e innovar para sacar
nuevos productos en el mercado”
“Tenemos más de 20 años incluyendo
algunos de sus colaboradores”
“Realizamos cursos con el
propósito de imprimirles mejoras
continuas e innovaciones a los
productos que sacamos”
“El proyecto tiene 8 años de haber
sido instituido”
“Nos capacitamos para realizar
mejoras continuas e innovaciones
a nuestros productos”
“Hace más de 15 años estamos
en este negocio y mi colaborador
40 años”
“Todos los años realizamos cursos
para el desarrollo de innovaciones
a nuestros productos”
“Tenemos más de 16 años de estar
ofreciendo toda una gama de productos”
5|DISCUSIÓN
La triangulación permite construir una discusión que se parte
desde los recursos estratégicos y el capital humano, el conocimiento
y la formación en donde se muestra que las empresas “hacedores del
carnaval coinciden en que ellos realizan cursos capacitaciones para
innovar y ofrecen productos que satisfacen a su público” observán-
dose que la edad promedio de existencia de estas organizaciones
es 15,5 años. Lo que demuestra una gran tradición en el mercado y
una buena experticia.
Desde las capacidades dinámicas en el ámbito de creación del
conocimiento, cuatro de las empresas coinciden que no han hecho
alianzas con otras organizaciones del sector. Solo la institución pú-
blica que posee un NODO de desarrollo empresarial ha hecho alian-
zas con otras empresas además la institución pública no ha realizado
sondeos de opinión. Es posible que dado su carácter de ente público
le imprime reconocimiento en la región de sus desarrollos innovado-
res; pero una de las empresas privadas Gente Estratégica no realiza
sondeos de opinión. Pero, tres de ellas lo hacen con el propósito de
conocer la percepción que tiene el público de sus productos.
Desde el ámbito de absorción del conocimiento, los empresa-
rios incluyendo la institución pública q invierten parte de sus recur-
sos presupuestales o de utilidades para el desarrollo de nuevos pro-
ductos, nuevas innovaciones, siendo un nivel significativo en el vo-
lumen de la inversión. En la integración del conocimiento se observa
que dos de las empresas no acostumbran a reunirse entre los cola-
boradores solo bajo ciertas condiciones que el mercado exige, sin
embargo, tres de ellas se reúnen muy a menudo para intercambiar
información y nuevos conocimientos para construir ideas y mejora-
miento a sus productos. Estas organizaciones planifican todos sus
procesos y actividades, se observa una gestión administrativa para
cada proyecto que abordan.
En la capacidad dinámica reconfiguración del conocimiento, las
organizaciones de carácter privado que participan en la investiga-
ción realizan o algunas veces han hecho estudios de mercado sin
embargo la institución pública no las realiza. Algunas de las empre-
sas han detectado oportunidades de negocios en otros sectores y
las han aprovechado. como ejemplo tenemos en el caso de la pande-
mia algunas han visto oportunidades de negocios, otras dentro de
su mismo sector aprovechan oportunidades. Solo la entidad estatal
conserva su carácter misional que es la formación y capacitación.
Para la innovación las empresas introducen nuevas tecnologías de
acuerdo a temporadas y proyectos, pero además si es necesario fa-
bricarlas lo hacen de acuerdo a los proyectos que abordan. Algunas
por su alto costo puede estar por encima de sus presupuestos, lo
que hacen es arrendarlas. Lo que las impulsan a sacar nuevos pro-
ductos anualmente. Por lo menos dos productos nuevos introducen
cada año.
Por último, cada colección que presentan es de temática dife-
rente al año anterior, según ellas debe ir a la vanguardia de los mate-
riales y técnicas nuevas para poder producir elementos innovadores
y competitivos en el mercado, por lo tanto, para estas empresas las
modificaciones son claves para los productos actuales. Cada colec-
ción por año es de 50 a 80 productos exclusivos no en serie. Las
innovaciones se realizan a solicitud de los clientes.
6|CONCLUSIONES
Las Pymes “Hacedoras de Carnaval” al identificar las capaci-
dades dinámicas que les ayudarán al impulsar su desarrollo innova-
dor podrán enfrentarse a los desafíos y retos de un entorno cam-
biante. Siendo así, las capacidades dinámicas se configuran como
herramientas e instrumentos de la gestión organizacional que im-
plementándolas les permitirán adaptarse a los cambios del entorno,
detectar las oportunidades que se presentan en el mercado y apro-
vecharlas mediante el desarrollo de nuevos procesos, productos o
servicios alcanzando una mayor ventaja competitiva. Lo anterior in-
dicara que las prácticas relacionadas con las capacidades dinámicas,
y la combinación de sus principales recursos organizativos les permi-
ten la creación, absorción, integración y reconfiguración simultánea
y continua de conocimiento. En las empresas estudiadas se obser-
vó que la formación y capacitación, la inversión de un porcentaje
de sus utilidades son fundamentales en el desarrollo innovador en
su capital humano, dado que estas empresas pertenecen al sector
de la creatividad y la innovación que requiere personal con un ni-
vel de cualificación muy significativo. Por otro lado, cabe destacar
que para el desarrollo de las innovaciones las capacidades dinámicas
más importante han sido la creación de conocimiento y absorción
de nuevo conocimiento.
Fábregas-Rodado, C., Londoño-Carpio, M., Vargas-Peñaranda, M., Miranda-Passo, J.
Vol.11-N°2, Julio - Diciembre 2023
p-ISSN:2602-8204 |e-ISSN 2737-6257
Tabla 6. Comparación de las capacidades dinámicas de las empresas.
Categorías Empresa
Gente Estratégica Empresa Pasionata Servicios Nacional de Aprendizaje
SENA ¡Empresa Apue¡ Diana Stevan Arte y Decoración
Creación de conocimiento
“No hemos celebrado acuerdos ni
alianzas con otras empresas del sector”
“No hemos realizado sondeos de
opinión a nuestros clientes”
“No hemos celebrado acuerdos ni
alianzas con otras empresas del sector”
“No hemos realizado sondeos de
opinión a nuestros clientes”
“Se han celebrado acuerdos y
alianzas con otras empresas del sector”
“Hasta la presente no hemos realizado
sondeos de opinión a nuestros público”
“No hemos celebrado acuerdos ni
alianzas con otras empresas del sector”
“No hemos realizado sondeos de
opinión a nuestros clientes, cada vez
que sacamos un producto nuevo lo
primero que hacemos es buscar la
opinión de nuestro público”
“No hemos celebrado acuerdos ni
alianzas con otras empresas del sector”
“. . . cada vez que sacamos un producto
nuevo realizamos sondeos de opinión
a nuestros clientes para que comenten
sobre los productos y servicios que les
ofrecemos”
Absorción de conocimiento
“Nosotros invertimos el 30 % de sus
ganancias para la innovación y desarrollo
de nuevos productos”
“El 35 % de las ganancias se invierten
para la innovación y desarrollo de
nuevos productos”
“Invertimos el 20 % del presupuesto
que se les asigna para que desarrollemos
nuevos conceptos ,innovaciones”
“El 10 % de sus ganancias se destinan
para el desarrollo de nuevos productos,
innovaciones”
“Invertimos el 40 % de nuestras
ganancias para la innovación y desarrollo
de nuevos productos”
Integración de
conocimiento
“Periódicamente los miembros de la
organización nos reunimos para el
intercambio de información”
“Todos los proyectos se planifican de tal
manera que en el desarrollo del proceso
se realizan hasta 10 actividades”
“El equipo de trabajo se reúne muy a
menudo para intercambiar información”
“Nosotros realizamos una planeación
anual de tal manera que en el desarrollo
de los proceso realizamos hasta 80
actividades en el año”
“Semanalmente nos reunimos para
intercambiar información”
“La planificación la desarrollamos de tal
manera que en cada proceso se realizan
como máximo 5 actividades”
“Nos acostumbramos a reunirnos solo
cuando se presenta la oportunidad de
nuevos proyectos”
“Planifican de tal manera que en el
desarrollo del proceso realizan diferentes
actividades”
“No es costumbre reunirnos solo
tomamos decisiones para abordar un
proyecto o rechazarlo”
“Planificamos y para el desarrollo
de nuevos proyectos o realizamos
hasta 15 actividades”
Reconfiguración de
conocimiento
“Realizamos estudios de mercados para
el desarrollo de nuevos productos”
“La pandemia nos ha brindado nuevas
oportunidades comerciales es así que nos
encontramos fabricando implementos de
equipos de protección”
“Cuando vamos a desarrollar nuevos
productos realizamos estudios de mercados”
“Si el mundo del arte es muy amplio y
existe un despliegue de técnicas y
oportunidades para elaborar productos”
“No hemos realizado estudios de mercados
para el desarrollo de nuevos productos”
“No hemos detectado oportunidades
comerciales en otras actividades dado que
nuestra mayor concentración es en el apoyo
artesanal y cultural especialmente el impulso
a la innovación y a la creatividad”
“Algunas veces hemos realizado estudios
de mercados para el desarrollo de nuevos
productos”
“La organización se concentra detectado
oportunidades comerciales en otras
actividades”
“Han realizado estudios de mercados
para el desarrollo de nuevos productos”
“Hemos detectado oportunidades
comerciales en otras actividades
como la de implementos de equipos
de protección. En este momento de
pandemia nos hemos dedicado a hacer
tapabocas para la venta”
Innovación de proceso
“Cada vez que sale una tecnología necesaria
para el desarrollo de productos se acostumbra
a adquirirla o si es para proyectos se arriendan”
“Si introducimos nuevas tecnologías para
el desarrollo de nuevos productos o
cuando son muy costosas lo que hacemos
es arrendarlas a proveedores especializados”
“Algunas veces desarrollamos nuestras
herramientas y si es necesario adquirir
nuevas tecnologías nuevas tecnologías para
el desarrollo de nuevos producto, formación
y capacitación”
“Si hemos introducido nuevas tecnologías
para el desarrollo de nuevos productos
especialmente aquellos que llegan a ciertos
mercados seleccionados dentro del target
que tenemos como objetivo”
“No hemos introducido nuevas
tecnologías dado que muchas de
ellas las diseñamos y construimos”
Innovación de productos
o servicios
“Dicen que han introducido 3 nuevos productos
que se han convertidos en líderes del mercado”
“Si en diseños y nuevos insumos para su
fabricación”
“Si introducen nuevos productos por año”
“Cada colección por año es de 50 a 80
productos exclusivos para una totalidad de
400 productos, no en serie”
“Dicen que en este último año han
introducido 3 nuevos productos”
“Si en diseños y nuevos insumos para su
fabricación. Las innovaciones se realizan
a solicitud de los clientes”
“Este último año han introducido 2 nuevos
productos”
“Modificación en empaques. Manejo de
técnicas con acabados naturales. Diseños
utilitarios”
“Cada año renovamos colección y
diseños de los productos”
“Si realizan modificaciones. Los
diseños y estilos adaptados a la
demanda del cliente. Personalizados”
Capacidades organizacionales requeridas en las industrias creativas ...
Vol.11-N°2, Julio - Diciembre 2023
p-ISSN:2602-8204 |e-ISSN 2737-6257
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