Revista Económica
DOI: 10.54753/rve.v12i1.2049
Vol.12-N°1, Enero - Junio 2024
p-ISSN:2602-8204 |e-ISSN 2737-6257
ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN
Clima organizacional en empresas hoteleras de México mediante
Modelo de Ecuaciones Estructurales
Organizational climate in México hotel companies through Structural Equations
Model
Virginia Guadalupe López-Torres ID 1|Luis Ramón
Moreno-Moreno ID 1|Angélica Montaño-Armendáriz ID 2
|Juan Carlos Pérez-Concha ID 2
1Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales,
de la Universidad Autónoma de Baja California
2Departamento de Economía, del Área
Interdisciplinaria de Ciencias Sociales de la
Universidad Autónoma de Baja California Sur.
Correspondencia
Virginia Guadalupe López-Torres,
Profesora-investigadora de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Sociales de la Universidad
Autónoma de Baja California.
Email: virginia.lopez@uabc.edu.mx
Fecha de recepción
Octubre 2023
Fecha de aceptación
Diciembre 2023
RESUMEN
En este estudio se investigar el impacto de la percepción de capacitación, experiencia e
igualdad en el clima organizacional de empresas hoteleras de Cancún, Los Cabos, Nuevo
Vallarta y Tecate, por medio de escalas diseñadas a partir de revisión literaria, conocimiento
del contexto y 718 encuestas a empleados de hoteles. Se confirmó la validez convergente
y discriminante de las variables latentes, cuyas relaciones se probaron utilizando modelos
de mínimos cuadrados parciales (PLS) para formular un modelo de ecuaciones estructura-
les. Los resultados indican que los constructos: capacitación, experiencia e igualdad afectan
positivamente el clima organizacional, ya que explican el 51.5 % de su varianza; la capacita-
ción tiene un efecto moderado en experiencia y un efecto sustancial en igualdad. El estudio
contribuye al conocimiento de las relaciones entre clima organizacional y los constructos; es
original, al investigar factores que influyen en el clima organizacional de empresas hoteleras..
Palabras clave: Capacitación. Clima organizacional. Empresas hoteleras. Mediación. PLS.
Códigos JEL: L83. C51. M29
ABSTRACT
In this study the impact of perception on training, experience, and equality in the organi-
zational environment from the hotel companies on Cancun, Los Cabos, Nuevo Vallarta and
Tecate are researched, by means of levels designed based on literary revision, context know-
ledge, and 718 surveys to hotel employees. The convergent and discriminant validity of the
latent variables is confirmed, whose relationships were tested using a Partial Least Squared
(PLS) model in order to formulate a structural model equation. The results indicate that the
constructs: training, experience and equality positively affect the organizational climate, sin-
ce they explain a 51.5% of its variance; training has a moderate effect in experience and
a substantial effect in equality. This study contributes to the knowledge of the relationship
amongst organizational climates and the constructs; it is authentic, by researching factors
that influence the organizational climate in hotel companies.
Keywords: Hotel companies. Mediation. Organizational climate. PLS. Training. JEL codes: L83.
C51. M29.
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López-Torres, V., Moreno-Moreno, L., Montaño-Armendáriz, A., & Pérez-Concha, J.
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1|INTRODUCCIÓN
En el periodo de 2009 a 2019, el sector turismo -a nivel
mundial- experimentó un notorio incremento del producto interno
bruto (PIB) pasando del 5.8 a 9.17 % este último equivalente a 4.7
billones de dólares (Organización Mundial de Turismo, 2022). En
México, los datos del Censo Económico 2019 registraron más de
780 mil unidades económicas relacionadas con actividades turísti-
cas (16.4 % del total nacional), las cuales aportaban 8.7 de cada 100
pesos producidos por la economía nacional, representando un 8.7 %
del PIB. Este sector emplea a 4.3 millones de trabajadores (8.6 % del
total), de los que laboran en hoteles 57 % se desempeña en activi-
dades de hospedaje, 27 % en restaurante, 7.2 % en tareas de apoyo
a los negocios, 4.2 % en bar, 3.2 % en spa, 0.4 % en centros noctur-
nos y 0.2 % en agencias de viajes (Instituto Nacional de Estadística y
Geografía, 2021). Como ilustran los datos, el sector turismo emplea
a un importante número de personas, sin embargo el personal hote-
lero y gastronómico asume figuras de organización y de lucha seme-
jantes a las que ejercen los obreros de otros sectores económicos, ya
que comparten experiencias de explotación y precarización, donde
la propina es un factor de empobrecimiento que resalta su condición
proletaria (Yáñez, 2021); específicamente sus condiciones laborales
muestran signos de precariedad laboral en las dimensiones: econó-
mica, normativa y de seguridad laboral (Méndez, Vargas y Román,
2021).
También este sector se caracteriza por sus condiciones y tra-
to laboral en distintos territorios del mundo; en algunos casos las
personas ven como se les niega un puesto de trabajo, mientras en
que en otros se les contrata para confinarlas a determinadas ocu-
paciones, se les ofrece un salario más bajo por razón de su sexo,
religión o color de su piel, independientemente de sus capacidades
o que cubran los requisitos para el puesto de trabajo (Organización
Internacional del Trabajo, 2003).
Ante escenarios como el planteado, se reconoce que el clima
organizacional (al interior de cualquier empresa) genera armonía por
lo que, al ser positivo, es casi seguro que el desempeño del personal
será el deseado (Hernández y Cisneros, 2022); de ahí la relevancia
de crear y mantener un clima propicio para la productividad. Es im-
portante señalar que la literatura da cuenta de numerosos estudios
sobre el clima laboral, en los cuales se definen y miden de diferen-
tes formas, empero no existe un acuerdo generalizado acerca de su
significado y el alcance. Por ello, el presente estudio tiene el propó-
sito de explicar el clima organizacional a partir de la capacitación,
la experiencia personal e igualdad percibidas por los empleados de
empresas de hospedaje. Para ello la estructura del artículo se orga-
niza en términos temáticos. Primero se presenta el soporte teórico
de cada una de las variables, luego se describe la metodología, pos-
teriormente los análisis del modelo estructural para finalizar con las
conclusiones.
2|REVISIÓN DE LA LITERATURA.
2.1 |Clima organizacional.
El clima organizacional se valora a partir de la percepción (opi-
nión) que tienen los colaboradores acerca del medio ambiente físico
y humano de las instalaciones y el entorno donde desempeñan su
jornada laboral. Se reconoce que el clima organizacional es afectado
por condiciones de los puestos de trabajo, como: confort, compa-
ñerismo y competitividad sana, sistemas de compensación laboral
justo que promueva la retención de personal y el mejoramiento de
la calidad del servicio, a través de remuneraciones superiores y re-
tribuciones indirectas (Robles, Alviter y Martínez, 2020; Macías y
Vanga, 2021; Parra, Rocha y Durán, 2021).
El clima organizacional es un indicador de la calidad del am-
biente de trabajo (Tavares, et al., 2021). De acuerdo con Cavalcan-
te, Freire y dos Santos (2020) “el conjunto de sentimientos diversos
que experimentan los empleados y sus consecuencias en el entorno
laboral, conforma lo que se llama clima organizacional” (p.114). En
tal sentido, es relevante medir los aspectos del trabajo percibidos,
directa o indirectamente, por los trabajadores dado que éstos influ-
yen en su motivación y comportamiento, lo que su vez afecta el de-
sempeño del trabajador. Parra, Rocha y Durán (2021) estudiaron el
clima organizacional en el sector hotelero de Cartagena, Colombia,
en cuya descripción refieren que tiene un ambiente laboral comple-
jo, destacan que los empleados trabajan bajo presión por lograr la
excelencia y eficiencia en el manejo y control del servicio al clien-
te, tienen poca interacción entre compañeros, no existen tiempos
de descanso o pausas activas, se incurre en trato irrespetuoso con
compañeros, huéspedes y clientes, lo que ha enrarecido el ambiente
de trabajo que suele escalar y generar conflictos afectando la aten-
ción y -en consecuencia- la calidad en los servicios.
Cabe indicar que la hotelería enfrenta una serie de cambios y
retos para mantener su competitividad y así atraer y retener a sus
empleados; en este sector se observa una alta rotación voluntaria de
personal (renuncias), lo que representa un incremento de los costos
de contratación-reemplazo de personal. Principalmente los trabaja-
dores renuncian por un clima organizacional adverso a sus expecta-
tivas, resultado de indicadores percibidos como negativos respecto
a elementos culturales, capacidades organizativas, relaciones inter-
personales y apoyo percibido (Domínguez, Lozano y Ramírez, 2020).
Para Brunet (2007) el clima organizacional se clasifica cómo
explotador, paternalista, consultivo y participativo. Respecto del pri-
mer concepto, los empleados se ven como esclavos, se observa una
total insatisfacción, la responsabilidad prevalece en los superiores
en jerarquía; el paternalista se caracteriza por empleados que no re-
conocen sus logros, insatisfacción con el trabajo y raramente con
sus semejantes y administrador; en el clima consultivo, se otorgan
recompensas y castigos, se observan actitudes favorables y respon-
sables ante el trabajo, la satisfacción es mediana; por último, en
el clima participativo existe confianza, motivación por participar e
implicación por el mejoramiento del trabajo y evaluación de rendi-
mientos. Tipificar el clima es pertinente para modificarlo, a fin de
entender que - acorde al tipo de clima organizacional- se influye
en los resultados empresariales, particularmente su calidad, misma
que afecta la satisfacción de los trabajadores y, por ende, su sentido
de pertenencia. Debe puntualizarse que al hablar de clima organiza-
cional se aborda un constructo dinámico, que demanda un enfoque
empresarial proactivo, para asegurar la excelencia operacional y la
competitividad (Tamayo, 2020).
Según Werther y Davis (2008), una compensación adecuada
es un elemento esencial para mantener y motivar a los trabajado-
res dentro de la empresa, es decir los empleados deben recibir sa-
larios y prestaciones apropiadas a cambio de la contribución de su
productividad, de lo contrario se afecta de forma negativa el clima
organizacional. En ocasiones, esta afectación es consecuencia de
políticas públicas; a manera de ejemplo, Herrero, Cárdenas y López
(2020), refieren que las reformas institucionales al mercado laboral
español, incidieron en el clima laboral de las empresas y terminaron
por incrementar el desempleo, resultado de cómo los agentes so-
ciales asimilaron las reformas y las características productivas de la
economía.
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Recientemente en México se emitió la NOM-035-STPS-2018
“Factores de riesgo psicosocial en el trabajo-Identificación, análisis
y prevención”, la cual señala la necesidad de valorar el clima organi-
zacional de forma obligatoria por todas las empresas, como medida
preventiva y de seguimiento que permita tener un diagnóstico (Dia-
rio Oficial de la Federación, 2018). Con esta norma se busca eliminar
el estrés laboral, ya que se reconoce que el clima organizacional pue-
de afectar la salud mental del trabajador por medio del estrés. Por
medio de esta NOM se emiten recomendaciones de acciones espe-
cíficas que permitan crear un óptimo clima organizacional, aunque
para ello se deben modificar ciertas conductas del personal (Dodero
y Trolil, 2021).
2.2 |Capacitación.
Para obtener la literatura previa en el tema de investigación,
se realizó una revisión bibliométrica identificando los estudios ya
existentes que vinculen las variables clima organizacional y capa-
citación. La búsqueda se llevó a cabo en la base de datos Scopus,
en el periodo 2015-2021; como algoritmo de búsqueda se utilizó
[capacitación y clima organizacional] or [training and organizational
climate], el resultado arrojó solo el estudio de Veloso et al. (2015), a
partir del cual se infiere la pertinencia del presente trabajo. También
se procedió a buscar estudios que analicen por separado los temas
de capacitación y clima organizacional; a continuación, se presenta
una descripción de los más relevantes, empezando por los enfoca-
dos en capacitación y se continua con los que analizan clima organi-
zacional.
En general, la capacitación es la respuesta a la obsolescencia;
ante la dinámica de los procesos productivos se tiene la necesidad
de contar con personal calificado, de ahí que las empresas capaciten
a su personal para actualizar sus conocimientos en nuevas técnicas
y métodos de trabajo que garanticen eficiencia (González, 2017). La
capacitación también es el instrumento para acceder a nuevo cono-
cimiento, considerando que los procesos cambian al introducir nue-
va tecnología y al buscar la mejora continua, la empresa debe y bus-
ca desarrollar una cultura organizacional de aprendizaje. Para San-
tos et al. (2021), los trabajadores asisten a cursos de capacitación,
con la intención de aprender y desarrollar habilidades que puedan
aplicar en el puesto que desempeñan.
Aranda (2021) describe a la capacitación como parte de las
prestaciones laborales, pero también como un incentivo tangible
al asignar un pago por hora de instrucción a los trabajadores que
dictan cursos, praxis que incrementa el aprendizaje organizacional;
también constituye un incentivo que la empresa capacite a sus tra-
bajadores asumiendo el costo, reconociendo a los empleados que
se actualizan continuamente, al promocionarles para ocupar pues-
tos más especializados y mejor remunerados.
En la práctica es común que se confundan algunos términos;
en tal sentido, con referencia en (González, 2017) es conveniente
señalar que el entrenamiento, prepara al trabajador para que desem-
peñe una función; el adiestramiento, es el proceso mediante el cual
se estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, destre-
zas y habilidades; mientras que la capacitación, es la adquisición de
conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir
al desarrollo del individuo en el desempeño de una actividad. Aun
cuando entrenamiento, adiestramiento y capacitación son estrate-
gias de igual importancia, dada su contribución a la generación de
productividad y al desarrollo de competencias en los trabajadores,
muchas veces las empresas ofertan capacitación sólo para cumplir
con el ordenamiento señalado el Artículo 153-A de la Ley Federal
del Trabajo.
Desde el punto de vista de una estrategia empresarial, la capa-
citación es una herramienta poderosa, que debe planificarse a partir
de un diagnóstico de necesidades que generen información objeti-
va que permita definir contenidos, métodos y formas de enseñanzas
adecuados (Agüero, 2021); lo anterior implica que debe evaluarse,
lo que constituye un proceso de seguimiento que debe recuperar
evidencias tangibles de su impacto en el desempeño de las organi-
zaciones (Reyes, Pontones y Rubino, 2009; López, Reyes y Molina,
2017).
Al ser parte de un aprendizaje constante y sistemático en el
proceso laboral que aumenta las competencias y capacidad del per-
sonal (Agüero, 2021), la capacitación es una inversión que beneficia
tanto a la empresa como a sus trabajadores. El beneficio a la em-
presa está dado por el incremento a la productividad y eficiencia
como resultado de contar con personal calificado y por transitar de
la mano de obra a la mente de obra. Además, la capacitación que se
proporciona a los trabajadores es un gasto indispensable, y por ende
deducible. De acuerdo con Saavedra y Camarena (2020), la capaci-
tación se concentra en los trabajadores de grandes empresas, en tal
sentido se limita -de forma directa- el desarrollo de los trabajadores
y -de forma indirecta- a la productividad de las empresas pequeñas
y medianas.
En el caso específico del turismo, la capacitación de los actores
locales es clave para el desarrollo de conocimientos, habilidades y
valores afines a su sostenibilidad, como detonante de un ejercicio
armonioso de las organizaciones con el entorno donde actúan (Var-
gas y Porraspita, 2012). En una empresa hotelera, la capacitación
debe enfocarse en el desarrollo de ventajas competitivas a partir
de la calidad del servicio como valor agregado, para ello el nego-
cio debe reconocer sus ventajas competitivas y tener la capacidad
de diagnosticar las brechas (gap) entre los trabajadores para dise-
ñar -estratégicamente- procesos de capacitación que conduzcan a
responder (satisfactoriamente) las exigencias de los clientes (Reyes,
Pontones y Rubino, 2009).
2.3 |Experiencia personal
Hablar de percepción individual, también implica abordar las
representaciones sociales colectivas (Rodrigues, et al., 2020); para
el presente, estudio la percepción acerca de las condiciones de tra-
bajo, incluyendo jornada laboral, salarios (si son justos y equitativos),
prestaciones y condiciones del entorno de trabajo en su conjunto,
constituyen el ambiente de trabajo (Hernández y Cisneros, 2022), a
partir del cual el empleado vive una experiencia personal y (acorde a
sus creencias) recrea una percepción; de ahí la pertinencia para que
desde el diseño de los procesos y de los puestos de trabajo se consi-
deren los potenciales riesgos a fin de poder prevenirlos, reconocien-
do que el principal desafío radica en que la seguridad y salud en el
trabajo sea incorporada en el diseño de los productos y servicios, en
las etapas de producción, comercialización y gestión ambiental, a fin
de que el empleado viva una grata y fructífera experiencia personal
al ejercer su puesto (Hery y Malenfer, 2020).
En general, el trabajador del sector turismo tiene la percepción
de que los puestos de trabajo en esta actividad son precarios, marca-
dos por bajos niveles de formación, a pesar de ello permanecen en
estos puestos por encontrar ventajas a nivel económico, de estatus,
flexibilidad y autonomía (Obispo y Pedraza, 2021), a lo cual habría
que agregar localización y residencia. Poulston (2009) documentó
los comentarios de los empleados sobre prácticas injustas, poco éti-
cas e ilegales en sus lugares de trabajo, por lo que concluye que las
condiciones de trabajo experimentadas por los participantes en hos-
telería indican insatisfacción con su salario, con sus supervisores y
con sus condiciones de trabajo en general.
Damiani y Batista (2013) refieren qué son los hombres quienes
ocupan cargos gerenciales y puestos de mayor responsabilidad en
las empresas turísticas, hechos que impactan la experiencia perso-
nal de las mujeres y ven limitada su carrera profesional.
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En general, con base en los resultados de su estudio, Duman
et. al. (2006) concluyen que sus sujetos de análisis evalúan de forma
negativa las condiciones laborales en el sector turismo de Turquía,
dado que es común que el trabajo se desarrolle en jornadas exte-
nuantes, cuya duración (en tiempo) supera a la jornada establecida
en el contrato, así como en días (Jones, et al., 2020).
Sin embargo, las empresas deben reconocer que son las condi-
ciones laborales en el lugar de trabajo, el medio para mejorar algu-
nos aspectos de la salud y el bienestar no solo de los empleados en
general, sino también de sus hijos, dado que la experiencia personal
en la jornada del trabajo, suele afectar la vivencia de todo el día; por
tanto, reducir las horas de trabajo o aumentar la flexibilidad laboral,
puede mejorar los resultados del sueño y del desempeño, de esta
manera el mejorar las condiciones laborales en los lugares de trabajo
contribuye en la salud y bienestar de los padres que trabajan (Suto,
et al., 2022). Pero son las condiciones del contexto del turismo las
que suelen impactar en una experiencia negativa; por ejemplo, la es-
tacionalidad que en temporada alta implica una mayor demanda de
trabajo, lo que genera estrés y desgaste físico; pero en temporada
baja la actividad laboral se reduce drásticamente, situación que pro-
voca recortes de personal y un incremento del desempleo, factores
que ocasionan incertidumbre e inseguridad laboral (Méndez, Vargas
y Román, 2021).
2.4 |Igualdad
Desde lo jurídico, Sheppard (2012) describe la evolución de
la igualdad; en sus inicios este concepto se enfocaba en imponer
la igualdad de trato, luego incluyó la discriminación desde prácti-
cas laborales aparentemente neutras, recientemente ha integrado la
desigualdad sistémica en el mundo del trabajo. La igualdad -en una
primera dimensión- refiere a la abolición de privilegios y la consa-
gración de igualdad de derechos de todos los individuos, cualquiera
sea su origen y condición de género, nacionalidad, edad, territorio y
etnia; la segunda dimensión se refiere a la distribución de recursos
en la sociedad (Bárcena y Prado, 2010).
Los trabajadores que disfrutan de igualdad de trato y de igual-
dad de oportunidades mejoran su autoestima y motivación; cabe
mencionar que la igualdad de trato, consiste en eliminar cualquier
tipo de discriminación, la meta es que todo lugar de trabajo sea pun-
to de partida estratégico para erradicar la discriminación en la socie-
dad; mientras que la igualdad de oportunidades, refiere a los ascen-
sos que todo trabajador (sin distingo) pueda aspirar (Organización
Internacional del Trabajo, 2003).
Caballero (2009) argumenta que la desigualdad de trato per-
judica más a la mujer, ante la conciliación o la maternidad puede
surgir por la denegación de vacaciones pagadas, por las modifica-
ciones en permiso para cuidado de hijos o por la denegación de una
baja de maternidad, entre otros motivos. En España, la Ley Orgánica
para la Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres busca se respete la
igualdad de oportunidades y de trato entre mujeres y hombres en
el mercado de trabajo.
El concepto amplio de igualdad refiere que “todos los seres hu-
manos, sin distinción de raza, credo o sexo tienen derecho a perse-
guir su bienestar material y su desarrollo espiritual en condiciones
de libertad y dignidad, de seguridad económica y en igualdad de
oportunidades” (Organización Internacional del Trabajo, 2011, p.78).
Cabe destacar que la mayoría de los estudios de igualdad tienen en-
foque de género, en específico el análisis de la igualdad en el trabajo
compara la situación existente entre hombres y mujeres (Martín y
Navarro, 2015; Pérez, 2016). Para Bárcena (2022) es necesario al-
canzar la igualdad para lograr el crecimiento.
Con base en estos referentes teóricos se plantea el modelo de
investigación (figura 1). Las hipótesis a contrastar son: H1: La capa-
citación afecta positiva y significativamente a la igualdad; H2: La ca-
pacitación afecta positiva y significativamente a la experiencia per-
sonal; H3: La igualdad afecta positiva y significativamente al clima
organizacional; H4: La capacitación impacta positiva y significativa-
mente al clima organizacional; H5: La experiencia personal incide
positiva y significativamente sobre el clima organizacional; H6: La
relación directa entre capacitación y clima organizacional está me-
diada por la experiencia personal y, H7: La relación directa entre
capacitación y clima organizacional está mediada por igualdad.
Figura 1. Modelo de clima organizacional
Fuente: Elaboración propia con base en la literatura
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3|DATOS Y METODOLOGÍA
Esta investigación se define como cuantitativa, no experimen-
tal, exploratoria; cuantitativa porque se pretende una medición e
interpretación cuidadosa de la realidad objetiva por medio de una
explicación del fenómeno por medio de un estudio predictivo a fin
de establecer relaciones causales entre diversas variables; al no ma-
nipular las variables el diseño es no experimental por no explora-
toria por ser un fenómeno poco estudiado en el contexto hotelero
(Ramos, 2020; Müggenburg y Pérez, 2007; Souza, et al., 2007). Por
medio de visitas in situ, se aplicó un cuestionario a empleados de
una muestra representativa de empresas hoteleras.
El cuestionario se diseñó a partir del utilizado para el Censo
Económico 2014 del Instituto Nacional de Estadística y Geografía
(INEGI). En el instrumento se consideran aspectos asociados a: i)
Características generales; ii) Operación (horas laborables, ingresos);
iii) Vínculos entre la empresa y la sociedad; iv) Personal ocupado y
trabajo familiar y, v) Impacto de pueblos mágicos. Los ítems son me-
didos con cinco posibilidades de respuestas tipo Likert.
El cálculo de la muestra se realizó tomando en cuenta el nú-
mero de unidades económicas señalado por el Directorio Estadísti-
co Nacional de Unidades Económicas [DENUE], (2016), a partir del
cual se obtuvo una muestra estratificada con un nivel de confian-
za de 95 % y un margen de error de ±5; el levantamiento se realizó
durante julio y agosto de 2018. La muestra se conforma por 718
empleados operativos de hoteles ubicados en las zonas turísticas
anteriormente referidas. Acorde al tipo de análisis de datos, esta in-
vestigación se clasifica como explicativa por aplicar modelación de
variables con ecuaciones estructurales. Asimismo, su diseño es no
experimental, puesto que el estudio no involucró una manipulación
deliberada de variables, las cuales son tomadas directamente del
personal adscrito a un establecimiento hotelero. También, es tran-
saccional porque los datos se recopilan en un solo momento; la in-
vestigación se realizó in situ, ya que los datos fueron recolectados
directamente en el lugar de contacto con los sujetos de investiga-
ción.
Los estudios de clima organizacional son múltiples al igual que
las definiciones utilizadas para su medición respectiva; sin embar-
go, dado el contexto de estudio y las particularidades de las empre-
sas de hospedaje, se diseñó un nuevo instrumento, cuyos ítems son
“nuevos” en términos de medición. La construcción de los ítems pa-
ra medir las variables igualdad y experiencia, incluyen modelos de
medición especificados como reflexivos con cuatro y tres elementos
respectivamente; mientras que las variables capacitación y clima or-
ganizacional tienen modelos de medición formativos. El cuadro 1
proporciona una descripción general de la redacción de todos los
elementos que forman parte del modelo de medida.
Con respecto al análisis de los datos, se aplicó modelización
de ecuaciones estructurales basada en mínimos cuadrados parcia-
les (PLS-SEM), dada su utilidad para explorar y predecir modelos, así
como por su aporte a las teorías que se encuentran en etapas tem-
pranas del desarrollo (Henseler, Hubona y Ray, 2016). La estimación
del modelo se sustenta en datos de cuatro localidades: Cancún, Los
Cabos, Nuevo Vallarta y Tecate.
Cuadro 1. Items del modelo
Capacitación (CAPA) - Formativo
CAPA_V2 Recibió algún curso de capacitación inicial cuando ingresó a trabajar
CAPA_V6 Recibe capacitación y actualizaciones periódicas de cómo mejorar su trabajo
CAPA_V8
Ha recibido capacitación para manipular equipo, herramientas, líquidos o químicos
que puedan causarle daños (golpes, cortaduras, intoxicación, quemaduras, etc) pero
que debe usar al realizar sus tareas
Clima organizacional (CLIMA) - Formativo
CLIMA_V2 Las tareas que desempeña están establecidas por escrito
CLIMA_V15 En la empresa, se fomentan las actividades culturales y deportivas
CLIMA_V18 Se le cambia su horario de trabajo sin avisarle
Experiencia personal (EXP) - Reflectivo
EXP_V1 Trabaja usted bajo presión constante a ritmo acelerado o muy rápido
EXP_V2 Ha sentido temor a ser despedido por no completar sus actividades a tiempo
EXP_V6 Los jefes reciben un mejor trato que sus subordinados
Igualdad (IGUALDAD) - Reflectivo
IGUALDAD_V1 Existe una política sobre no discriminación
IGUALDAD_V2 Existe una política de igualdad laboral
IGUALDAD_V3 Se aplica un código de ética y conducta
IGUALDAD_V4 Existen mecanismos para prevenir y/o atender prácticas de discriminación laboral
Un total de 718 encuestados calificaron las preguntas relacio-
nadas con los ítems en una escala tipo Likert de 5 puntos, donde un
valor de 5 siempre representa el mejor juicio posible y un valor de
1 lo contrario. Se utilizó el software SmartPLS v3 de Ringle, Wende
y Becker (2015) para el análisis de datos. En tal sentido, consideran-
do que la regresión parcial más compleja del modelo de ruta tiene
cuatro variables independientes (es decir, el modelo de medición re-
flectiva de IGUALDAD) y que según las estadísticas de ponencias
sugeridas de tamaño de muestra indican que debe ser lo suficiente-
mente grande como para estimar el modelo de ruta PLS, en concreto
con un valor R 2 de 0,25, un nivel de potencia del 80 % y un nivel de
significancia del 1 %, se necesitarían tan solo 58 observaciones, por
lo que la muestra de tamaño 718 cumple con los requisitos (Hair, et
al., 2017).
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Además, los diagramas de caja de diagnóstico por medio de
IBM SPSS Statistics revelan observaciones influyentes, pero no va-
lores atípicos. Finalmente, los valores de asimetría y curtosis, propor-
cionados por la vista de datos de SmartPLS 3, muestran que todos
los indicadores están dentro del rango aceptable de 1 y +1.
3.1 |Estimación del modelo
La estimación del modelo utiliza el algoritmo PLS-SEM, el es-
quema de ponderación de la ruta con un máximo de 300 iteracio-
nes y los criterios de configuración predeterminados en el software
SmartPLS 3. A continuación se presenta la evaluación de los mode-
los de medición formativos y reflexivos de los constructos.
3.2 |Evaluación del modelo de medición
reflexivo
La evaluación de los resultados de PLS-SEM comienza con una
evaluación de los modelos de medición reflexivo (es decir, experien-
cia e igualdad), cuyos resultados se muestran en la tabla 2. Se en-
contró que los dos modelos de medición reflexiva cumplen con los
criterios de evaluación, en específico todas las cargas externas es-
tán por encima de 0.70 (Hair, et. al., 2010), lo que indica que todos
los indicadores exhiben un nivel suficiente de confiabilidad (es decir,
>0,50). Además, todos los valores de AVE están por encima de 0.50,
lo que respalda la validez convergente de las medidas (Hair, Howard
y Nitzl, 2020). La confiabilidad compuesta tiene valores de 0.845 y
0.897, claramente por encima del nivel mínimo esperado de 0.70
(Manley, et al., 2020). Además, los valores del alfa de Cronbach son
de 0.728 y 0.828, lo que es aceptable (Máynez y Vargas, 2019).
Cuadro 2. Evaluación modelo de medición reflexivo
Variable Indicadores
Validez convergente Fiabilidad de consistencia interna
Cargas AVE Fiabilidad compuesta Rho A Alfa de
Cronbach
Experiencia
>0.70 >0.50 >0.70 >0.70 >0.70
EXP_V1 0.817
0.645 0.845 0.737 0.728EXP_V2 0.805
EXP_V6 0.787
Igualdad
IGUALDAD_V1 0.854
0.745 0.897 0.836 0.828IGUALDAD_V2 0.881
IGUALDAD_V4 0.786
Finalmente, todos los valores de ρA superan el umbral de 0.70
(Galván y Esquinca, 2019). Estos resultados sugieren que las medi-
das de construcción de experiencia e igualdad, exhiben niveles sufi-
cientes de confiabilidad de consistencia interna. También se evaluó
la validez discriminante utilizando el criterio HTMT, donde los resul-
tados están por debajo del umbral conservador de 0.85 (cuadro 3).
También se ejecutó bootstrapping procedure con 5000 muestras,
se usó la opción sin cambios de signo, prueba de dos colas con una
significancia de 0.05. Los resultados muestran que ninguno de los
intervalos de confianza de HTMT incluye el valor 1, lo que sugiere
que todos los valores de HTMT son significativamente diferentes
de 1 (Henseler, Ringle y Sarstedt, 2015). Por lo tanto, se concluye
que el modelo reflexivo tiene validez discriminante.
Cuadro 3. Valores HTMT
Muestra
original (O) Media de la
muestra (M) 2.5 % 97.5 %
Igualdad - Experiencia 0.424 0.423 0.327 0.510
3.3 |Evaluación del modelo de medicion
formativo
Como primer paso, se evalúa si los niveles críticos de colineali-
dad afectan sustancialmente las estimaciones de peso del indicador
formativo. Se encontró que todos los valores VIF se encuentran por
debajo del valor umbral de 5, lo que sugiere que la colinealidad no
está en un nivel crítico (Máynez y Vargas, 2019). La prueba de la sig-
nificancia de las ponderaciones de los indicadores se presenta en
el cuadro 4; los resultados muestran que el peso de los indicado-
res es significativo, asimismo exhiben cargas estadísticamente sig-
nificativas por encima del umbral de 0.50, brindando soporte para
su contribución absoluta a los constructos (Hair, et. al., 2019). Los
resultados de la evaluación del modelo de medición reflexiva y for-
mativa, sugieren que todas las medidas de construcción exhiben ni-
veles satisfactorios de confiabilidad y validez; por lo tanto, se puede
proceder con la evaluación del modelo estructural.
4|DISCUSIÓN DE RESULTADOS-
MODELO ESTRUCTURAL
4.1 |Valores de inflación de la varianza
[VIF]
Para verificar la inexistencia de multicolinealidad, se revisaron
los valores de inflación de la varianza del modelo.
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En este caso se recomienda que los valores VIF sean menores
de 3 (Hair et al., 2019), pero ninguno de los valores VIF de los cons-
tructos superó dicho punto de corte [Capacitación-clima organiza-
cional, VIF=1.545; capacitación-experiencia personal, VIF= 1.000;
capacitación-igualdad, VIF=1.000; experiencia personal-clima orga-
nizacional, VIF=1.183; igualdad-clima organizacional, VIF=1.516].
La serie de paths del modelo estructural, reflejan las relaciones
propuestas entre las variables latentes, las cuales muestran las hipó-
tesis de investigación que se postulan (Ringle et al., 2020). Además
de los paths estructurales, en el modelo se revisan los coeficientes
de determinación [R2] y los indicadores Q2. En la figura 2, se presen-
ta el modelo contrastado de este trabajo de investigación, en el cual
se muestran los valores de los paths estructurales y los coeficientes
de determinación R2. Los números en las relaciones de ruta repre-
sentan los coeficientes de regresión estandarizados, mientras que
los números que se muestran en los círculos de las variables laten-
tes endógenas representan los valores de R2. Una evaluación inicial
muestra que igualdad tiene un efecto moderado (0.328) en clima or-
ganizacional, seguido de experiencia (0.297) y capacitación (0.288);
estos tres constructos explican el 51.5 % (es decir, el valor R2) de la
varianza del constructo endógeno clima organizacional. Asimismo,
se muestra que la capacitación tiene un efecto moderado (0.359)
en experiencia, la cual explica en un 12.9 %. Por último, la capacita-
ción también tiene un efecto, pero del tipo sustancial en igualdad,
explicándola en 33.4 %.
Cuadro 4. Evaluación de modelo de medición formativo
Variable Indicadores VIF Pesos
(cargas) Valor t Valor P IC 95 % p<0.05
Capacitación
CAPA_V2 1.511 0.481 (0.835) 30.805 0.000 [0.780, 0.885] Sí
CAPA_V6 1.525 0.385 (0.798) 25.854 0.000 [0.737, 0.855] Sí
CAPA_V8 1.175 0.412 (0.707) 18.763 0.000 [0.628, 0.776] Sí
Clima
organizacional
CLIMA_V2 1.291 0.421 (0.760) 23.914 0.000 [0.696, 0.820] Sí
CLIMA_V15 1.288 0.603 (0.856) 28.263 0.000 [0.788, 0.906] Sí
CLIMA_V18 1.049 0.321 (0.510) 5.766 0.000 [0.341, 0.681] Sí
Figura 2. Modelo estructural contrastado
Fuente: Elaboración propia con base en la literatura
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Como se presenta en el cuadro 5, se validan las hipótesis pos-
tuladas (en forma directa). Los resultados indican que en el con-
texto estudiado la capacitación afecta positiva y significativamen-
te a la igualdad [0.566, t=19.716], a la experiencia personal [0.359,
t=8.544] y al clima organizacional [0.311, t=7.839]. Además, eviden-
cian que la igualdad afecta directa, positiva y significativamente al
clima organizacional [0.292, t=7.814], y la experiencia personal im-
pacta positiva y significativamente al clima organizacional [0.301,
t=5.380].
Cuadro 5. Resultados del modelo estructural
Hipótesis Coeficiente
de path
Valor t*** Decisión
H1: La capacitación afecta positiva y significativamente a la igualdad 0.566 19.716 No rechazo
H2: La capacitación afecta positiva y significativamente a la experiencia personal 0.359 8.544 No rechazo
H3: La igualdad afecta positiva y significativamente al clima organizacional 0.292 7.814 No rechazo
H4: La capacitación impacta positiva y significativamente al clima organizacional 0.311 7.839 No rechazo
H5: La experiencia personal incide positiva y significativamente sobre el clima organizacional 0.301 5.380 No rechazo
4.2 |Nivel de predicción del modelo
El indicador Q2 de Stone Geisser permite determinar el nivel
de predicción del modelo estructural; cuando dicho indicador exhi-
be valores mayores a cero, se afirma que el modelo tiene la capaci-
dad de predecir (Barroso et al., 2010; Chin, 2010). En este trabajo
de investigación, los valores Q2de las variables endógenas son ma-
yores a cero; lo que evidencia la relevancia predictiva del modelo
propuesto (ver cuadro 6).
Cuadro 6 Indicadores Q2 del modelo
Constructo SSO SSE Q² (=1-SSE/SSO)
Capacitación 2154.000 2154.000 0
Clima organizacional 2154.000 1605.700 0.255
Experiencia personal 2154.000 1985.927 0.078
Igualdad 2154.000 1646.291 0.236
4.3 |Mediación
El análisis de mediación contrasta las hipótesis H6; de esta ma-
nera, la relación directa entre capacitación y clima organizacional
está mediada por la experiencia personal y H7 La relación directa
entre capacitación y clima organizacional está mediada por igual-
dad. Los resultados de efecto directo, efectos indirectos y efectos
totales se pueden apreciar en el cuadro 7, todos ellos significativos
y con signo positivo. En tal sentido, se puede concluir que igualdad
y experiencia personal median la relación entre capacitación y cli-
ma organizacional, en ambos casos la mediación es complementaria
(Hair, et. al., 2019).
4.4 |Discusión
El clima organizacional es un aspecto relevante para la salud
mental de los trabajadores (Flores, et al., 2023) lo que lleva a los
directivos a considerar su pertinencia en la gestión de recursos hu-
manos. Como se mencionó, este trabajo analiza la influencia de la
capacitación, experiencia personal e igualdad sobre el clima orga-
nizacional, en tal sentido, resulta innovador dado que, de acuerdo
a la revisión realizada, no existen estudios que indaguen sobre el
efecto directo e indirecto de las variables mencionadas sobre el cli-
ma organizacional. Se plantearon cinco hipótesis, la primera de ellas
plantea que la capacitación afecta positiva y significativamente a la
igualdad, la cual fue validada. En el contexto estudiado la capacita-
ción se manifiesta en mayor grado en la percepción del trabajador
de la importancia de recibir algún curso de capacitación inicial cuan-
do ingresó a trabajar por parte de la empresa, mientras la igualdad
se despliega en mayor grado en el reconocimiento del trabajador de
que existe una política de igualdad laboral.
También se postuló que la capacitación afecta positiva y sig-
nificativamente a la experiencia personal, nuestros hallazgos lo evi-
dencian.
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En el contexto de estudio la experiencia personal se despliega
en mayor grado en el trabajo bajo presión constante a ritmo ace-
lerado o muy rápido que ejerce el empleado hotelero. Además, se
planteó que la capacitación influye directa, positiva y significativa-
mente en el clima organizacional. Nuestros hallazgos evidencian lo
anterior. En el contexto estudiado el clima organizacional se refleja
fuertemente en la importancia que tiene para el trabajador que, en
la empresa, se fomentan las actividades culturales y deportivas.
Además, se postuló que la experiencia impacta positiva y signi-
ficativamente en el clima organizacional. Los resultados confirman
lo anterior en el entorno hotelero mexicano. Este hallazgo coincide
con Ávila (2019), quien señala que una buena experiencia del em-
pleado mejora el clima organizacional, dando energía e inspiración,
facilitando el trabajo, y aportando valor e impacto en la vida del em-
pleado. Los resultados confirman la postulación de que la igualdad
influye positiva y significativamente sobre el clima organizacional.
También se validaron las hipótesis de mediación.
Cuadro 7. Análisis de mediación
Efecto directo Valor t significación p<0.05
Capacitación - Clima organizacional 0.311 7.777 0.000
Efecto indirectos
Capacitación - igualdad - Clima organizacional 0.165 7.262 0.000
Capacitación - experiencia personal - Clima organizacional 0.108 3.888 0.000
Efectos totales
Capacitación - Clima organizacional 0.584 18.559 0.000
5|CONCLUSIONES E IMPLICACIO-
NES DE POLÍTICA
Los resultados permiten concluir que -como parte de un clima
organizacional positivo- los empleados valoran la capacitación, en
particular aquella que se proporciona al incorporarse a la empresa,
la que se le proporciona para actualizarse e incide en la mejora de su
trabajo y le provee habilidades para prevenir la ocurrencia de ries-
gos de trabajo al manipular equipo, herramientas, líquidos o quími-
cos. Asimismo, los resultados muestran que la experiencia personal
de los trabajadores se construye a partir de una percepción donde
el trabajo se realiza bajo presión constante a ritmo acelerado, que
dada la temporalidad del turismo siente que en cualquier momento
podría ser despedido como resultado de no alcanzar las metas de
productividad de su puesto; por último, señalan la existencia de un
trato diferenciado que favorece a los jefes.
A pesar de la percepción sobre la experiencia personal respec-
to a la variable igualdad, los trabajadores parecen reconocer los es-
fuerzos de las empresas hoteleras al tener políticas de no discrimina-
ción e igualdad laboral, un código de ética y conducta y mecanismos
para prevenir y/o atender prácticas de discriminación laboral; es de-
cir, pareciera que se vive una transición y se tienen los elementos
administrativos para una gestión de personal adecuada, acorde al
contexto actual. Como se mencionó, en este análisis se utiliza una
nueva escala para valorar el clima organizacional, una versión corta
que valora si las tareas de los puestos se encuentran establecidas
por escrito, si se fomentan las actividades culturales y deportivas y
si su jornada de trabajo (respecto al turno) se cambia de horario sin
poner en conocimiento al trabajador. Estos ítems, acorde a los resul-
tados del modelo de medida indican que miden de forma válida la
variable, en tal sentido el presente trabajo aporta una nueva forma
de medir este constructo. El estudio contribuye al conocimiento de
las relaciones entre clima organizacional, capacitación, experiencia
personal e igualdad, confirmando que el clima organizacional es ex-
plicado a partir de la capacitación, cuya relación es mediada por las
variables experiencia personal e igualdad. Estos resultados amplían
la comprensión del clima organizacional en el sector hotelero, gene-
ra nuevo conocimiento para los tomadores de decisiones, sobre las
estrategias y acciones a aplicar a fin de generar un clima organiza-
cional positivo. El estudio es original al investigar nuevos factores
que influyen en el clima organizacional de empresas hoteleras en
México. Como futura línea de investigación, el presente estudio de-
bería replicarse en otros territorios turísticos a fin de corroborar los
resultados y valorar si se repiten los hallazgos de la investigación.
Como se mencionó, las variables estudiadas han cobrado tal
relevancia que en México se tienen políticas públicas para su regu-
lación, como la NOM-035-STPS-2018 para clima organizacional; la
Ley Federal del Trabajo para capacitación y la Ley general para la
igualdad entre mujeres y hombres para igualdad. Sin embargo, se
trata de normas conocidas como softlaw o derecho blando, siendo
necesario pasar estas normativas a hardlaw, ya que toda norma ne-
cesita un vínculo con el sistema de fuentes para que pueda desple-
gar los efectos que trae consigo el Derecho. Entonces, el gobierno
por medio de leyes y reglamentos puede impulsar la observancia de
un clima organizacional armonioso resultados de prácticas de capa-
citación e igualdad que hacen del trabajo una experiencia positiva,
ello coadyuvaría a que la oferta de empleo de las empresas hotele-
ras sea competitiva.
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