Honores, J., y Samaniego, A., (2018). BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL MICROCRÉDITO:CASO CANTÓN ZAMORA
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RESUMEN
El presente estudio investigativo analizó el modelo de gestión por competencias desde una
perspectiva de diversos autores contemporáneos que aportan con modelos que responden al
cada vez más cambiante mercado laboral. Se analiza los artículos pertinentes de la Constitución
de la Republica del Ecuador y el manual de funciones por competencias para los empleados de
una de las franquicias más grandes de la región. El diseño de investigación es no experimental
de corte transversal con un enfoque cualitativo de tipo descriptivo. Para la recolección de los
datos se realizaron encuestas a los empleados y entrevistas a la gerencia y al especialista de Ta-
lento Humano. Como paso estratégico, se utilizó el método DACUM (Diseño de currículo) en
el que intervinieron los empleados y sus jefes inmediatos, para la construcción y la elaboración
de perles de las distintas ocupaciones basadas en el modelo de competencias de Martha Alles.
El presente trabajo llena una brecha importante en la gestión del Talento Humano de la empresa
de estudio y se complementa con la visión estratégica de la misma.
Palabras Clave: Constitución, Gestión del Talento Humano, DACUM, Gestión por competen-
cias, Empleados, Empresa
Claudio Arcos, C. (2019). MECANISMOS PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO: ECUADOR
El método DACUM y la gestión por competencias. Análisis
constitucional y caso de estudio en franquicia comercial en el
Ecuador
The DACUM method and management by competencies. Constitutional analysis and
case study in commercial franchise in Ecuador
Carla, Fernández Solis, Universidad ECOTEC, Ecuador.
cfernandez@ecotec.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-7246-1901
Marcos Villa Malla, Escuela Superior Politécnica del Litoral, Ecuador
mavilla@espol.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-9811-8477
Jennifer Tinoco Ordoñez, Escuela Superior Politécnica del Litoral, Ecuador
jktinoco@espol.edu.ec
https://orcid.org/0000-0003-4372-5645
Edison Manuel Pozo Calderón, Universidad Metropolitana del Ecuador
emanuelpozoc@hotmail.com
https://orcid.org/0000-0002-0909-693X Recibido: 2022- 12-12 | Revisado: 2023-01-03
Aceptado: 2023- 01- 10 | Publicado: 2023-01-20
Sur Academia | N° 19, Vol 10 - enero 2023| ISSN: 1390-9045 | e-ISSN: 2602-8190 |
Enero - Junio 2023 | https://revistas.unl.edu.ec/index.php/suracademia/index
https://doi.org/10.54753/suracademia.v10i19.1740
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Abstract:
This study analyzed the competency-based management model from the perspective of various
contemporary authors who contribute with models that respond to the increasingly changing
labor market. The relevant articles of the Constitution of the Republic of Ecuador and the
manual of functions by competencies for the employees of one of the largest franchises in the
region are analyzed. The research design is non-experimental, cross-sectional with a descriptive
qualitative approach. For data collection, employee surveys and interviews with management
and the Human Talent specialist were conducted. As a strategic step, the DACUM (Curriculum
Design) method was used, in which the employees and their immediate bosses participated, for
the construction and elaboration of proles of the dierent occupations based on the Martha
Alles competency model . This work lls an important gap in the Human Talent management
of the study company and is complemented by its strategic vision.
Keywords: Constitution, Human Talent Management, DACUM, Competency Management,
Employees, Company.
1. INTRODUCCIÓN
El mundo del trabajo y el mercado laboral han cambiado radicalmente. La preparación para ser
un profesional competente es el cambio, y con ella, el entorno y la incertidumbre en las orga-
nizaciones. En el transcurso de los años, los trabajadores han invertido tiempo y recursos en la
formación y adquisición de conocimientos para especializarse en un área especíca, que en las
eras de cambio global en lo que respecta a la revolución industrial ha respondido a un tecnicis-
mo laboral. Es decir, su lenguaje profesional se caracteriza por denir un concepto, método y
objetivo de trabajo. Su ambiente se orientaba a mantener el status quo, por lo que carecían de
desafíos o retos de innovación u otras ventajas que permitan aportar a la organización estrate-
gias para marcar la diferencia frente a empresas de su competencia ya que la principal preocu-
pación era la eciencia. Se destaca que, una de las ventajas de estos profesionales radica en las
habilidades técnicas que han desarrollado en el paso de los años, que han dotado de destrezas
para el manejo y resolución de problemas especícos funcionales y técnicos mediante su co-
nocimiento teórico práctico del área que laboran. En la actualidad, las empresas se desarrollan
en un mercado en donde existen muchos modelos de negocio, que, buscan cada día, ser más
competitivos. En este contexto, se considera que este tipo de profesionales de eras de industria-
lización están quedando rezagados porque carecen o no han desarrollado un factor fundamental
que incluye la suma de habilidades, capacidades y conocimientos que una persona tiene para
cumplir una tarea, para alinearse a la visión de un negocio, y que las nuevas tendencias y nue-
vas demandas del entorno y el mundo del trabajo exigen; como las <<competencias>> tanto
de nivel organizacional y a nivel especíco que requiere cada área. Las competencias son ne-
cesarias e indispensables para el bienestar y productividad a largo plazo de los trabajadores de
una organización. Las competencias se desarrollan en la dinámica del saber, saber ser y saber
hacer con excelencia, orientando al profesional a potenciar cada día más, su propio talento. Las
empresas responden a entornos cambiantes, así como también los profesionales se educan y se
desarrollan de manera que puedan desempeñarse de la forma más efectiva posible.
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ISSN: 1390-9045
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En este contexto, considerando el crecimiento que ha tenido la ciencia del comportamiento or-
ganizacional desde un enfoque más humano con aportes de psicología, sociología, antropología
en aspectos culturales y otras disciplinas como el derecho, destacando las disposiciones de la
Constitución de la Republica del Ecuador en el ámbito económico, empresarial, laboral y del
talento humano, por lo que se vincula la relación productiva de un profesional con el puesto
de trabajo cuando posee indicadores que le generan motivación como los resultados, actitudes
que impulsen a mejorar las relaciones humanas, aptitudes que busquen la mejora continua en el
desarrollo de sus habilidades y conocimientos que sumen a la resolución de problemas y tomas
de decisiones basadas en la conceptualización de términos y dominio técnico. Esta sumatoria de
factores se les denomina competencias, que van alineadas a los trabajadores que en conjunto y
de forma coordinada alcanzan las metas estratégicas. El resultado del entorno y cambio global
actual frente al modelo tradicional de la industrialización está más relacionado con un profesio-
nal que hace de su cargo, un cargo productivo y agregador de valor con enfoque en competen-
cias, que goza de bienestar y genera resultados de alto nivel.
La empresa privada en estudio es una Franquicia del sector de la construcción y se encuentra
ubicada en la provincia de Guayas en el cantón Milagro, empezando sus actividades el 11 de oc-
tubre de 1991. Desde su origen, se dedicó a la venta al por menor de materiales de construcción
y ha tenido un crecimiento exponencial durante el transcurso de los años, en la actualidad es
una de las franquicias que vende al por mayor y más grandes en la región y ha sido reconocida
por Holcim como una de las mejores Franquicias por su nivel de ventas y su ampliación. De
acuerdo con la nómina de la empresa, abarca a 45 colaboradores de los cuales 60% son hombres
y el 40% son mujeres.
Dentro de este marco, la Franquicia en calidad de empresa comercial con una orientación a me-
jorar la productividad de las personas de manera continua y potenciar en ellos sus habilidades
en los cargos estratégicos y vinculados a la visión organizativa, tiene la necesidad de gestionar
ecazmente el recurso humano dentro de la organización debido a su crecimiento continuo, en
base a la aplicación de políticas, competencias y determinación de responsabilidades. Horvat
et al. (2019) plantearon que, en tiempos de cambios y entornos competitivos, la capacidad de
una organización para ir ajustando sus recursos, juega un papel importante para su éxito. Las
empresas pueden mejorar su ecacia basándose en la gestión de competencias y, por lo tanto,
volverse más ágiles para responder al cambio, solo si se interrelacionan estrechamente los pro-
cesos estratégicos (empresa) y operativos (colaborador).
En el contexto de las nuevas formas de administración del talento humano, se destaca la me-
dición de competencias como factor fundamental para garantizar un buen desempeño de los
trabajadores de una organización, por tanto, se vinculan las competencias a todos los subsis-
temas de talento humano, es decir, se selecciona el talento, se potencia y se entrena, se diseña
y se describe puestos, se valoran los cargos, se evalúa el desempeño y se retiene el talento en
base a las competencias. Por este motivo, es menester, que se considere el diseño de perles
de cargos por competencias, como aspecto innovador y valor agregado a la organización de
estudio, esta investigación generará un impacto positivo en los procesos funcionales y por ende
en la organización. Mediante esta gestión, se identica y diagnostica el potencial en las perso-
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caso de estudio en franquicia comercial en el Ecuador. (2023) 10 (19) 56 - 77
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nas considerando que es la suma de las habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes que
se reejan a través de comportamientos observables y en diversos niveles. Los manuales de
puestos por competencias es estrategia de ventaja competitiva para la marca empleadora, ya
que permite analizar candidatos idóneos y a su vez, los cargos se hacen cada vez más atractivos
para el talento en búsqueda activa del mercado laboral. En este sentido, proporciona ventajas a
la organización, optimizando los procesos de reclutamiento y selección para evitar el gasto de
recursos, mejora la gestión de cargos y descriptivo de puestos para desarrollar las funciones de
los trabajadores en términos de resultados y de este modo generar empoderamiento y compro-
miso en los empleados.
La investigación de esta tendencia, nos permita corroborar la importancia que tiene en la actua-
lidad y cómo se alinea a los procesos de control y administración de personas desde varias pers-
pectivas y organizaciones, está orientada a destacar el impacto a mediano plazo de implementar
una gestión por competencias en todos los tipos de empresas y cargos.
Revisión de la Literatura
En el ámbito normativo y constitucional se destaca las disposiciones de la Constitución de la
Republica del Ecuador, donde en el artículo sesenta y seis numeral quince se garantiza a que en
forma individual o colectiva se puedan desarrollar actividades económicas siempre y cuando
se lo haga con responsabilidad ambiental y respetando los principios de solidaridad (LEXIS
S.A., 2022, p. 33). En el artículo doscientos ochenta y tres se destaca la importancia del buen
vivir posibilitando y garantizando al ser humano una relación equilibrada entre Estado, mer-
cado y sociedad en armonía con la naturaleza, destacando al sistema económico como social y
solidario (LEXIS S.A., 2022, p. 137). Además, este mismo artículo resalta que el sistema eco-
nómico se integrara por las formas que la Constitución determine o establezca, reconociendo
actualmente la pública, privada, mixta, popular y solidaria, regulándose esta última de acuerdo
a la ley incluyendo los sectores asociativos, comunitarios y cooperativos (LEXIS S.A., 2022,
p. 137).
La gestión por competencias ocupa un lugar cada vez más importante para la gestión del capital
humano en épocas actuales, la cual, requiere involucrar métodos cada vez más competitivos,
con un nivel de conocimientos, habilidades y actitudes con mayor inuencia en el dominio de la
tecnología y la innovación, y en el aspecto actitudinal, la formación de valores éticos y morales
(Fonseca et al. 2021). Constituye una técnica de recursos humanos que tiene sus anteceden-
tes en los estudios del comportamiento humano en el campo de la psicología (Guerrero et al.
2013). En otras palabras, la gestión de las competencias busca una forma en la cual, todos los
trabajadores de un determinado negocio puedan aplicar un proceso adecuado para identicar,
gestionar y desarrollar todas sus capacidades en base a sus propias cualidades. Siendo posible
una adecuada alineación de sus habilidades y el comportamiento, considerando los elementos
objetivos de la empresa. Gracias a los conocimientos previos de sus cualidades, cada empleado
podrá ser designado en un respectivo espacio de trabajo a benecio del crecimiento de la em-
presa dentro del mercado. Logrando que la fuerza de trabajo sea la adecuada para el crecimiento
de la empresa.
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En el artículo doscientos ochenta y cuatro de la Constitución de la Republica del Ecuador, se
establece como objetivos de la política económica los siguientes: a) distribución del ingreso y la
riqueza nacional en forma adecuada, b) la competitividad, productividad y producción nacional
serán incentivadas mediante conocimiento cientíco y tecnológico con la integración en la eco-
nomía regional y global. c) la soberanía alimentaria y energética estarán aseguradas, d) respeto
al derecho a la vida de la naturaleza y las culturas incorporando valor agregado con eciencia,
e) integración del campo y la ciudad y las diferentes regiones en lo cultural, económico y social
logrando el equilibrio del territorio nacional, f) valorar todas las formas de trabajo con respeto
a los derechos laborales impulsando el pleno empleo, g) Estabilidad económica, siendo esto el
máximo nivel de producción y empleo que se pueda sostener en el tiempo, h) transparencia y
eciencia de los mercados, facilitando y fomentando el intercambio justo de bienes y servicios,
i) el consumo ambiental y socialmente responsable será impulsado (LEXIS S.A., 2022, pp.
137–138).
En el entorno empresarial competitivo y en constante cambio, la gestión por competencias
se considera una herramienta que puede ayudar a las empresas a responder a los desafíos co-
merciales competitivos (Kupczyk y Stor, 2017). Si se utiliza adecuadamente, facilita, agiliza
y proporciona conanza para los gerentes en la toma efectiva y estratégica de decisiones (De
Sousa, et al. 2019). Frente al continuo cambio y las diversas situaciones de contingencia que
se presentan en una organización, es necesario aplicar una serie de estrategias como la gestión
por competencias, es decir, contar con personas que sean capaces de enfrentar estos retos en el
entorno empresarial y que le permitan a la empresa crecer dentro de su objetivo estratégico, sin
importar los posibles contratiempos que puedan generarse.
Para una adecuada dirección estratégica, las ocinas y sus profesionales de recursos humanos
deben basar su enfoque en la gestión por competencias en todos sus procesos, ya que al contar
con las personas idóneas, será posible alcanzar las metas, objetivos de las áreas y objetivos
estratégicos institucionales como parte del desarrollo de la organización; asimismo, mediante
la consecución de objetivos se identican las, capacidades, habilidades y destrezas que un indi-
viduo tiene para realizar las funciones y tareas del puesto del trabajo (Palmira, 2021). Por otro
lado, el enfoque por competencias, es respaldado por importantes organismos internacionales
y vinculado a estrategia de grandes empresas que han tenido éxito a nivel mundial, de modo
que su implementación se ha constituido un requisito para la mejora de la competitividad (Ra-
mírez, 2020). En otras palabras, este concepto de gestión por competencias ya es parte de una
administración estratégica a nivel mundial que no se desarrolla solo en diversos países o ciertas
culturas, es un modelo de éxito que, al implementarse de un modo correcto y organizado, la em-
presa pueda contar en todos sus procesos con personas competentes y predispuestas al alcance
de las metas.
A objeto de tener una perspectiva teórica de la gestión por competencias en el marco de este
trabajo de investigación, se presenta la estructura siguiente: primero se aborda la conceptuali-
zación del término competencia, antes de denir competencias laborales; luego, se discute la
gestión por competencias para presentar los diferentes modelos; nalmente, se profundiza en el
modelo de gestión por competencias de Alles (2007). Es el más adecuado para su implementa-
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ción en el desarrollo de manuales de funciones por competencias en la empresa donde se realiza
el trabajo de investigación, por su contenido y especicación.
Las competencias laborales permiten incorporar criterios de evaluación para identicar las con-
ductas observables, comportamientos de trabajo y cumplimiento de tareas especícas, que van
enfocados en el análisis del comportamiento laboral de las personas en sus cargos, tomando
como insumo las evaluaciones que garantizan información medible y cuanticable (Chiavena-
to, 2011).
Para Pérez-Capdevila (2012) competencias laborales son las características evaluables de apti-
tudes relacionadas a la ejecución del cargo (conocimiento teórico, habilidades técnicas, capa-
cidades, destrezas, etc.) y actitudes en las diversas situaciones y contingencias (motivaciones,
tradiciones, creencias, valores, conductas, etc.) que le permiten a la persona tener un compor-
tamiento hacia desempeño exitoso. De un modo genérico, de acuerdo con Guerrero y Narváez
(2014) se entiende que la competencia laboral abarca las actitudes, los conocimientos y las
destrezas que permiten desarrollar diversas capacidades para lograr exitosamente un conjunto
integrado, pero también contingente de funciones y tareas establecidas de un cargo de acuerdo
con criterios de desempeño y/o rendimiento considerados idóneos y aptos en aspectos laborales
o de trabajo. Mejor dicho, las competencias laborales son destrezas que las personas van desa-
rrollando mientras van entrando en el ámbito laboral, sus habilidades y desenvolvimiento son
clave para poder tener una buena ecacia en su puesto laboral.
La gestión por competencias exige que la gestión de recursos humanos sea entendida desde una
perspectiva integral, implantando y desarrollando diferentes políticas que, de forma simultánea,
sean vertebras de un eje central (Vallejo y León, 2018). La gestión de competencias es un tér-
mino ahora inherente en la gestión de talento humano, ya que el aumento de altos indicadores y
niveles de desempeño laboral guarda una estrecha e interactiva relación con la forma de admi-
nistrar el talento humano, en sus procesos de formación, evaluación, selección y compensación
de sus trabajadores (Muñoz et al, 2021). Entonces, este término es muy primordial ya que las
competencias laborales deberían ser el eje central de todo tipo de gestión de competencias to-
mando en cuenta que va de la mano la predisposición y habilidad para hacerlo con excelencia
direccionando así a la gestión de talento humano.
Existe un consenso en la literatura y revisión teórica de recursos humanos de que la gestión
por competencias tiene sus antecedentes en los estudios del comportamiento organizacional
y relaciones humanas en el campo de la psicología, liderados por los trabajos de McClelland
(1973), Boyatzis (1982), Spencer y Spencer (1993). La observación del comportamiento del ser
humano es indispensable para analizar cómo se va a desarrollar en diferentes ámbitos, imple-
mentando el de gestión por competencias podemos identicar todas las habilidades, destrezas,
es decir el potencial que posee el ser humano.
En términos generales, la gestión por competencias es la dinámica en que las organizaciones
gestionan estratégicamente las capacidades tanto de los individuos, los grupos o de la organiza-
ción de forma global; y con base en esto, tiene origen el perl de puesto por competencia, que
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se traduce en un documento que reúne todos los aspectos relacionados al análisis de perl del
ocupante, descripción de funciones y las competencias para tales puestos de trabajos (Ricardo
y Pérez, 2021).
Ahora bien; un modelo de gestión por competencias involucra una interacción de un conjunto
de procesos relacionados directamente con las personas que integran el sistema organizacional
con el entorno y que tienen como propósito, alinearlas en pos sus necesidades y también a los
objetivos organizacionales y estratégicos; este modelo, permite potenciar el talento humano
en relación con las competencias que se requieren para alcanzar la estrategia organizacional
(Alles, 2015). La relación interna de los procesos y las personas que están dentro de una organi-
zación es lo que involucra a un modelo de gestión por competencias. Comprende la acción de
vincular a las personas con los objetivos organizacionales a través de la evaluación, selección
y el desarrollo de las personas identicándolas en cada uno de los procesos para entender la
estrategia organizacional con este método.
El modelo por competencias se ha convertido en una técnica de dominio gerencial y administra-
tivo que permite a los líderes de las áreas de la organización tener una visión y gestión integral
de todas las áreas con un modelo estratégico de gestión del talento basado en un modelo de
competencias que se requieren para un buen desempeño y/o rendimiento (Lora et al., 2020).
Un buen desempeño en base a las competencias demuestra contar con un talento dentro de la
organización, que, en sí, es lo que busca este modelo. Se transformará en una gestión de índole
gerencial y administrativa que oriente a potenciar habilidades, destrezas, actitudes en todos
los procesos dentro de la organización, lo que da paso a una coordinación integral del talento
humano.
Los modelos de gestión por competencias buscan analizar y determinar de manera prevista y
también situacional las competencias requeridas y más importantes para un contexto de aspecto
contingente a la organización y sus áreas, es decir, tomando en consideración momentos de
cambio e incertidumbre en relación con la denición de componentes referentes al análisis y
diagnóstico de necesidades, las funciones, tareas y las actitudes personales requeridas según el
caso (Santacruz et al., 2019). Las diferentes situaciones, circunstancias que se puedan dar de
imprevisto en cierto entorno hace que la identicación de las diferentes competencias salga a
ote para ver el desenvolvimiento de las personas ante lo que está aconteciendo y como la or-
ganización clasicara el manejo de las mismas en relación a comportamientos personales que
se ameriten.
Santacruz et al. (2019) hacen una clasicación donde incluyen seis modelos:
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Tabla 1. Modelos conductistas
N° Modelo Autor Año Caracterísca
1 Modelo del Iceberg Spencer y Spen-
cer
1993 Se evalúa la conducta parc-
ular de un trabajador para
desarrollar una función deter-
minada.
2 Modelo Funcional: Mertens 1996 Está basado en la sociología
y la administración británica,
que busca evaluar desde las
competencias del área funcio-
nal, el resultado y la producv-
idad del trabajador.
3Modelo construcvista: Lévy 1997 Involucra cuatro aspectos; el
entorno, las personas, la for-
mación y el empleo
4Modelo de competencias disn-
vas
McClelland 1973 Se basa en la premisa de que
todas las personas enen car-
acteríscas parculares que le
ayudan a alcanzar un desem-
peño exitoso, las cuales están
compuestas de conocimiento
de carácter técnico, actudes y
habilidades que deben interac-
tuar e integrarse entre sí para
el logro de objevos.
5 Modelo de competencias genéri-
cas
Byham y Cox 1998 Existe una serie de conductas
picas y generales, las cuales
permiten que cualquier perso-
na pueda tener un rendimien-
to correcto en un determinado
puesto de trabajo.
6Modelo general de gesón por
competencias
Sidney y Cron-
shaw
1999 Orientación hacia los resul-
tados mínimos de éxito que
una persona debe tener en
un puesto determinado de
acuerdo con sus competencias
personales.
Fuente: Elaboración propia
Los modelos por competencias distintivas McClelland (1973) y competencias genéricas Byham
(1998) son considerados conductistas; el de competencias funcionales Fine (1999) se inclina
por un análisis ocupacional de naturaleza constructivista (Saracho, 2005).
En el contexto latinoamericano, uno de los autores más inuyentes ha sido Alles (2007, 2015)
de la corriente americana con enfoque de competencias distintivas; por lo que este estudio se
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enfocará en el modelo de gestión por competencias de Martha Alles, considerando que es la
que más se apega a la empresa “XYZ”. En este sentido, se considera la inuencia de McCle-
lland como la base, como primicia sobre la cual, luego se construye la metodología de ges-
tión por competencias (Alles, 2015). Entre algunas aplicaciones de este modelo se destacan,
Franco-López y Bedoya-Zapata (2018) quienes lo integran a un modelo de talento humano en
organizaciones Pymes; Montes (2018) quien analiza las competencias laborales del gerente de
talento humano en su desempeño dentro de las organizaciones, y, la experiencia del Instituto
Nacional de Administración Pública de la República Dominicana INAP (2021), entre otros.
Alles (2015) ha desarrollado una metodología para la aplicación de modelos de competencias,
basada en dos grandes pilares fundamentales: la teoría preexistente y la experiencia profesional.
Para implantar este modelo de competencias, se recomiendan los siguientes pasos:
1. Denición de competencias, en base a misión, visión y estrategia de la organización
(cardinales y especicas).
2. Preparar los diccionarios (Trilogía: competencias, comportamientos y preguntas)
3. Asignar competencias a los puestos.
4. Inventario, determinación de brechas.
Una vez implementada esta metodología, se convierten en pilares fundamentales los subsis-
temas de selección, desempeño y desarrollo. El modelo de competencias que propone Martha
Alles, responde a una clasicación de competencias por papel que ejecuta en el trabajo.
Hasta la actualidad, se han desarrollado varios modelos de gestión, los mismos, que son elegi-
dos dependiendo del tipo de organización, del sector al que pertenezcan, de los objetivos pro-
puestos, etc. Motivo por el cual, el estudio se enfocará al modelo de gestión de Martha Alles.
Así mismo, cuando una empresa decide poner en marcha un modelo de gestión, se debe tener en
cuenta los diferentes comportamientos que deben constituir esas competencias. Sin embargo, se
hace necesario identicar aquellas que tenga un directo impacto en el éxito de los procesos de
la organización. Las mismas, deben ser adaptadas a la situación de la realidad actual, presente
y futura de la organización y su entorno; así como medibles mediante un instrumento, como la
evaluación de desempeño de acuerdo a su necesidad (Tunaroza, 2017).
El método DACUM desarrollado por Norton (1997) es innovador y efectivo para identicar de
manera rápida y a muy bajo costo las funciones y las tareas que realizan los empleados en una
determinada ocupación (…). El producto del taller es un perl de puesto que contiene la des-
cripción de funciones y los conocimientos, habilidades, destrezas y equipos que los empleados
utilizan para realizarlas. (González et. al., 2021).
El Método DACUM (Desarrollo de Currículo) se basa en el trabajo conjunto de directivos y
trabajadores en forma de equipos que describen sus ocupaciones y responsabilidades y consiste
en la planicación de un taller de trabajo que tiene como objetivo nal la revisión y publicación
de un descriptivo de cargos basado en competencias (Téllez, 2021).
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De igual manera, es una de las herramientas más efectivas para el análisis y descriptivo de pues-
tos en base a competencias y logros, ya que, en el desarrollo, participan los expertos del área y
asesores en la aplicación del método en un taller en el cual describen sus funciones en la matriz
DACUM y nalmente se construye en instrumento para difundirlo a las áreas.
Para ello, se establecen fases a seguir para la aplicación del método DACUM con base en los
criterios establecidos por Norton y a otros elementos expuestos por los diversos autores.
Tabla 2. Fases del método DACUM.
FASE 1: Planicación del taller “Método
DACUM”.
Objevos:
-Organización del taller y asignación de recursos (materiales, sumi-
nistros y espacio).
-Denir alcance del taller y los grupos de expertos y asesores/espe-
cialistas.
-Establecer un empo y periodo del taller y sus horas de ejecución.
-Difusión de convocatoria a los trabajadores y jefes.
-Planicar la capacitación de instrucción y las dinámicas de inte-
gración.
FASE 2: Realización del taller “Método DACUM”. Objevos:
-Descripción de tareas por cada puesto de trabajo.
-Asignación de funciones con asesorías del especialista y jefaturas
para cargos operavos.
-Asignación de funciones con asesoría del especialista para cargos
de nivel superior.
FASE 3: Validación de matriz DACUM. Objevos:
-Realizar las sesiones de revisión entre comité gerencial, especial-
istas y expertos (jefes inmediatos) para revisión de los tareas y
funciones.
-Validar los formularios de tareas y funciones por cada jefe de área
y comité gerencial.
FASE 4: Elaboración de los perles ocupaciona-
les de puestos.
Objevos:
-Denir los componentes que integrarán el descripvo de puesto
en relación al análisis ocupacional y perl del puesto.
-Facilitar la objevidad de la información en conjunto con el espe-
cialista.
-Describir los otros componentes del descripvo de puestos en
relación a las tareas y funciones obtenidas del método DACUM.
-Asignar las competencias cardinales y especícas en cada cargo en
base al diccionario de competencias propuesto.
FASE 5: Publicación de la matriz DACUM. Objevos:
-Denir el mecanismo de divulgación del descripvo de puestos
que facilite el acceso a la información y consulta de los empleados.
-Realizar la difusión del descripvo de perles ocupacionales y
proponer un plan de seguimiento y control de cumplimiento de
funciones.
Fuente: Elaboración propia
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2. MÉTODO
El presente trabajo se realizó con un enfoque cualitativo, un alcance descriptivo y un diseño
de investigación no experimental de corte transversal, el cual permite validar características,
factores y observar los resultados sin modicar, ni manipular las características de los diferen-
tes puestos de trabajo. Es decir, se observó la situación actual de la empresa y se determinó la
necesidad de trabajar bajo un sistema de funciones y tareas que permitan identicar las compe-
tencias laborales, el mismo que se fundamentó en el modelo de gestión por competencias del
diccionario de Alles (2007). El levantamiento de perles de los puestos de trabajo se realizó
mediante el análisis y descripción de puestos de trabajo (ADPT) empleando el método DA-
CUM, el mismo que consiste en que los trabajadores guiados por los supervisores y directivos
describan la realidad de las actividades en cada puesto de trabajo que ejecutan de forma clara y
objetiva y determinen las funciones, tareas y responsabilidades. En efecto, se requirió los apor-
tes de grupos y equipos que ejecutan las tareas de una determinada área para obtener una óptima
descripción de puestos que se oriente a mejorar el desempeño, y permita alcanzar los objetivos
y metas de la organización de manera efectiva
Así mismo, se investigó el problema a través de entrevistas directas a la Gerencia General y
al especialista de Talento Humano, con la nalidad de indagar la importancia que la empresa
otorga a la ejecución de funciones y tareas acorde a competencias necesarias para el logro de
metas individuales como organizacionales. Por tanto, en congruencia con el levantamiento de
perles de puesto y análisis descriptivo de cargos mediante el método DACUM, se utilizaron
las siguientes técnicas de recopilación de información: (a) la observación directa, que permitió
analizar el comportamiento de los trabajadores, en armonía con la descripción de las tareas
diarias en el puesto de trabajo; (b) la entrevista, que permitió recopilar la información de quie-
nes lideran las áreas como el gerente general y quien ejerce el cargo estratégico de gestión de
personas, la especialista de talento humano. Este método permitió identicar los antecedentes
de los procesos de gestión humana que se han aplicado en la organización, identicar el nivel de
conocimiento acerca de la gestión por competencias y la importancia de la gestión estratégica
del talento humano en una de sus herramientas como el descriptivo de cargos; (c) participación
grupal, permite consolidar la información y registrar detalles no visibles a través de métodos
anteriores (Hernández et al., 2014).
Para la recolección de los datos se utilizaron diversas técnicas que permitieron realizar una
investigación más exhaustiva. Para los trabajadores y jefes de área se empleó una encuesta de
preguntas cerradas, con la nalidad de conocer aspectos básicos que permitieron llegar a una
conclusión más precisa del problema, se realizó una entrevista al gerente general y a la espe-
cialista de talento humano para indagar aspectos de la administración de talento humano desde
sus puntos de vista acorde a las actividades que realiza cada uno y desde su rol administrativo
y nalmente se aplicó el método DACUM de acuerdo a un cronograma de ejecución, para el
levantamiento de información de tareas y funciones respecto a cada uno de los cargos.
Para la ejecución del taller se consideró que desarrollen el rol de expertos al gerente general,
gerentes de área, jefes de área, supervisores de área y los operativos. En calidad de asesores a la
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caso de estudio en franquicia comercial en el Ecuador. (2023) 10 (19) 56 - 77
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especialista de talento humano y a los investigadores. El comité general lo integran los gerentes
de área y el gerente general.
Los participantes se designaron en base al criterio establecido en el método DACUM, que
considera que los expertos son aquellos que conocen y dominan de manera técnica las ocupa-
ciones y pueden establecer tareas en base a la experiencia y el conocimiento. Los asesores y los
especialistas son facilitadores de la herramienta DACUM, los formularios y la orientación de
actividades durante el taller, así como también ejercen el rol de orientación en la fase de vali-
dación para agregar criterios más especícos y precisos en la descripción de tareas tomando en
consideración la diferencia entre funciones y tareas de un cargo especíco. Las fases 1, 4 y 5
fueron ejecutadas solo por los investigadores, para posteriormente ser validados por el comité
gerencial y en las fases 2 y 3 se involucraron los demás participantes.
3. RESULTADOS
Encuestas
En la encuesta inicial aplicada a todos los empleados de la empresa, se vericó que existía ho-
mogeneidad en las respuestas y por este motivo se conrmó que la empresa no posee un manual
de funciones y que la gestión administrativa de orientación a los empleados en sus actividades
se ha dado de manera informal. La gerencia tiene la intención de mejorar progresivamente la
gestión del talento humano en todos sus procesos. Por tal motivo, se realizaron 4 preguntas de
información básica que previo al análisis de los datos obtenidos se interpreta de la siguiente
forma:
Pregunta 1. ¿Qué tiempo tiene laborando en la empresa?
Figura 1. Tiempo de labor
Fuente: Elaboración propia
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Análisis
Con los datos se conrma que el personal que labora en la empresa en su mayoría tiene un tiem-
po de 2 a 4 años de permanencia. Desde la perspectiva de la gestión humana, en comparación
con otros empleados que poseen más de 5 años se deduce que si ha existido un nivel de rotación
en el que en un momento dado, los empleados se agotan considerando que no tienen claridad
en sus funciones y que buscan cargos con una mayor objetividad y posibilidad de crecimiento,
además en el tiempo que poseen, no se ha desarrollado ninguna guía de orientación, inducción
o acción formal para diseñar y describir los cargos.
Pregunta 2. ¿Al momento de su incorporación a la empresa le entregaron un manual de funcio-
nes o descripción de las funciones o actividades de su cargo?
Figura 2. Entrega de manual de funciones
Fuente: Elaboración propia
La entrega de un manual de funciones no se ha dado en todo el tiempo de existencia de la
empresa, ninguno de los empleados, ni directivos, ni jefes de área ni operativos ha tenido una
orientación de actividades del cargo, el aprendizaje se ha dado de manera empírica. Si bien es
cierto, la empresa ha implementado algunos cambios adaptando su modelo de negocio hacia un
modelo más tecnológico con la implementación de sistemas de control, tanto en ventas como
en logística y almacenamiento de información, pero al respecto, la administración del talento
humano es inadecuada al no contar con un descriptivo de puestos, que, a partir de esta herra-
mienta, se obtiene mejora otros procesos.
Pregunta 3. ¿De qué manera supo cuáles fueron sus funciones y obligaciones a cumplir en su
cargo?
Fernández,C..et. al. El método DACUM y la gesón por competencias. Análisis constucional y
caso de estudio en franquicia comercial en el Ecuador. (2023) 10 (19) 56 - 77
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Figura 3. Conocimiento de funciones
Fuente: Elaboración propia
Análisis
El aprendizaje que se ha dado de una forma empírica, inicia desde una previa orientación de los
jefes inmediatos, quienes indican que actividades y tareas se deben ejecutar en la mayoría de
los casos, en otras ocasiones han recibido algunas instrucciones en las entrevistas de trabajo, y
en estos casos, el margen de error en las actividades se pueden dar de manera continua ya que
implica que la información se retiene durante un tiempo preciso y puede dar lugar a saltarse
procedimientos, omitir funciones, incumplir procesos relevantes al cargo o se adhieren al car-
go de una forma monótona en la que se especializan desde el ámbito técnico, conocimiento y
experiencia pero no da lugar a innovación o al desarrollo de competencias de los empleados.
Pregunta 4. ¿De qué manera toma conocimiento que usted ha cumplido con las metas de su
cargo?
Figura 4. Conocimiento cumplimiento de metas
Fuente: Elaboración propia
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Análisis
La administración de la gestión del talento humano no se ejecuta de manera apropiada, la inexis-
tencia de un manual de funciones, ocasiona muchos problemas desde la desorganización en los
procesos, poco compromiso de los empleados, falta de conocimiento en las metas y objetivos,
en la periodicidad de cada función de las ocupaciones, desconocimiento de las relaciones in-
ternas o externas y equipos de trabajo, bajo rendimiento, entre otros., que genera un problema
aun mayor que es el desconocimiento que tienen los empleados sobre si se están cumpliendo
las tareas, su desempeño de manera integral, no tienen un retroalimentación adecuada que les
permita corregir, mejorar o fortalecer acciones, por lo que en efecto, la implementación del
manual de funciones por competencias tiene una clara incidencia sobre la administración del
talento humano.
Gerente
general
¿Qué nivel de importancia
tiene para usted la gestión del
talento humano?
¿Qué conocimiento tiene
sobre la gestión por
competencias? ¿Manual de
funciones por
competencias?
¿Cuáles son los criterios y
métodos de selección y
evaluación de empleados?
¿Han implementado algún
sistema de gestión de talento
humano?
¿Considera que se debe realizar
el análisis y levantamiento de
perfiles de cargo? ¿Por qué?
¿Cómo considera que va a
influir el manual de
funciones por competencias
en la administración del
talento humano?
Respuestas
Positivas
En la época actual, mucho.
Quiero re direccionar el
negocio hacia un cambio de ese
rol que antes era visto como el
profesional que nos paga y nos
cobra los retrasos. En mis
objetivos tengo presente el
fortalecimiento de esa área.
Sé que una competencia es
una suma de habilidades, una
fortaleza para el buen
desempeño y que un manual
de funciones es una directriz
base para un buen trabajo,
pero no se más respecto a su
aplicación.
Se ha implementado mejoras
en varias áreas, recién
cubrimos la vacante nueva de
especialista de talento humano
y el analista de regulación
para que se mejoren los
procesos relacionados con las
personas poco a poco y
posteriormente implementar
la automatización en cada uno
de ellos.
Por supuesto que sí. A los
directivos nos urge un instrumento
como tal, la empresa está en
crecimiento, estamos sorprendidos
de cómo crece y estamos
adquiriendo nuevo personal y
nuestros clientes son cada vez más
exigentes, estamos compitiendo y
ha llegado el momento de
competir desde los procesos
internos que van a tener
repercusión directa en este
crecimiento. Nuestra gente
necesita enfocarse más, queremos
empoderarlos, los gerentes
tenemos que ocuparnos de otras
cosas más importantes que
decirles que hacer en todo
momento.
En lo que conozco de la
gestión por competencias,
estoy seguro que en la
organización y el compromiso
de los empleados en primera
instancia. Hemos tenido
últimamente muchos
conflictos con los empleados,
incluso relaciones se
deterioran porque a veces
estamos muy cargados de
trabajo y no queremos
desempeñar una función y
empezamos a esquivarlas. Me
sumo, porque me ha pasado,
producto de la presión. Sé que
mi negocio tiene diamantes en
bruto.
Respuestas
Negativas
El pequeño problema que como
empresa tenemos que enfrentar
es la situación económica,
hemos invertido en sistemas de
ventas y logística, y
necesitamos mejorar la
administración de personas,
pero por el momento que no
nos represente un gasto muy
fuerte hasta poder recuperar un
poco.
Para serle sincero, muy poco.
Si conozco del tema, es por
la relación que mantengo con
colegas de grandes empresas
que han comentado de los
cambios en Talento
Humano.
Experiencia en las
actividades que ha realizado
y desempeño en las
entrevistas y pruebas,
cubrimos una vacante cuando
se genera una necesidad, a
veces creamos el cargo y si
vemos que es relevante, lo
mantenemos. Y respecto a las
evaluaciones, el reporte de
los jefes inmediatos es
nuestro método de
evaluación.
Un sistema, no. Hay aún
mucho desorden y trabajo
manual en el área
administrativa y sumando a
eso, la situación económica y
el incremento de gastos en
personal nuevo.
Fernández,C..et. al. El método DACUM y la gesón por competencias. Análisis constucional y
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Análisis
La gerencia general de la organización posee conocimientos especícos de la importancia de
la administración del Talento Humano, dado que ha empezado a tomar en consideración que
mejorar el área en relación a los procesos trae consigo benecios para la organización a nivel
general. La inversión en IT, es decir, en nuevas herramientas para digitalizar algunas áreas ha
ocasionado que se establezca un límite en el ámbito económico por el momento, pero, se co-
noce que, para alcanzar el buen desempeño con estas nuevas tecnologías, es necesario contar
con personas competentes. Se arma en su entrevista, que la empresa se encuentra en un cre-
cimiento acelerado aprovechando el posicionamiento comercial que poseen en la actualidad
en el mercado y tal motivo, no se puede desaprovechar, pues, es una oportunidad para mejora
la administración de sus empleados. El objetivo es ofrecer experiencia, tanto al cliente interno
como al externo, mediante el desarrollo de las capacidades para que no sólo sean profesionales
competentes, sino que, su buen desempeño sea el resultado de esta transformación. Se conside-
ra que valora a las personas con las que cuenta el negocio, sabe que es un talento que se debe
potenciar o identicar sus capacidades, pero al no contar con un manual de funciones como
directriz o guía en las tareas que deben realizar, sería muy complejo fortalecer a los empleados o
resolver los conictos que involucren problemas propios de la ocupación que ejercen. La forma
de llevar a cabo las contrataciones y adquisiciones del personal, es obsoleta, frente a los moder-
nos métodos para incorporar y evaluar personas, que han demostrado ser los sucientemente
efectivos para alcanzar grandes metas y utilidades a los negocios.
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Especialista
de talento
humano
¿Qué nivel de inclusión tiene la gestión
por competencias?
¿Han implementado métodos para
el levantamiento de perfiles?
¿Considera estratégico realizar el
análisis y levantamiento de perfiles
de cargo? ¿Por qué?
¿Cómo considera que va a influir el
manual de funciones por competencias
en la administración del talento
humano?
¿Ha tenido algún inconveniente con
los empleados que no han querido
realizar alguna función o que no
sepan lo que deben hacer?
Respuestas
Positivas
He trabajado de forma manual y he
comprendido que para que exista una
mejora en un proceso y automatizarlo,
primero debe mejorarse el registro y los
procedimientos de manera manual hasta
estar completamente organizados. Al
menos el manual de funciones por
competencias sería una herramienta muy
útil.
Las exigencias a veces son distintas
dependiendo la necesidad en ese
momento y por eso es que no hay
organización, considero que la
gestión por competencias se vuelve
necesaria en estos casos para
incorporar personas del mismo nivel,
pero competentes.
No solo lo considero estratégico, lo
considero indispensable, ambas
características que van de la mano
frente a tanto desorden, pero
únicamente administrativo, porque la
presión de nuestros superiores es lo
que nos ha mantenido a flote, pero
ellos también están cansados.
Estoy segura que tendrá una influencia
positiva y su implementación aportará de
manera exitosa, es necesario guiar,
orientar, evaluar, corregir y desarrollar al
personal. Los gerentes lo saben, pero
requiere iniciar desde lo operativo y
estratégico, es decir buenas bases pata de
ahí fortalecer lo demás.
Respuestas
negativas
La verdad muy poco, desde que ingresé
acá, los gerentes me manifestaron que sería
un verdadero reto porque tienen puesto el
foco de atención a la mejora de los
procesos, lo único negativo es que yo
entraba para mejorar las procesos sin
contar con un presupuesto para la
automatización u otros gastos.
No, en absoluto. Aquí nos
manejamos con formularios de
requisición de personal que si surge la
necesidad lo contratamos pero sin
anexar a ningún manual un perfil
previamente establecido.
Si, muy estratégico. Aquí los perfiles
los designan en base a necesidades
momentáneas que cuando ya se han
cubierto, muchas veces ese mismo
personal rota a otras áreas para
buscarles que hacer. Para mí, ese
trabajo ha sido muy arduo y
agotador.
Creo que ese es uno de los problemas
más difíciles que he tenido que
enfrentar en los conflictos internos. No
tengo en que apoyarme para indicar que
deben hacer y cuáles son los límites p
más aun, para aplicar un régimen
disciplinario en caso de evadir
funciones o no cumplir, no tengo una
herramienta para crear un proceso de
evaluación, no se puede dejar de lado el
aspecto emocional eso ya es parte la
administración y por competencias
podemos determinarlo. He tenido
algunos conflictos en los que nos hemos
visto obligados a ejercer la autoridad
para que se cumplan las cosas, nos
apoyamos en el contrato que expresa
"demás funciones asignadas por el
superior" sé que no es lo correcto, pero
es la única salida cuando no tenemos la
herramienta correcta, y los contratos
son muy diversos.
Fernández,C..et. al. El método DACUM y la gesón por competencias. Análisis constucional y
caso de estudio en franquicia comercial en el Ecuador. (2023) 10 (19) 56 - 77
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Análisis
La entrevista con la Especialista de Talento Humano, quien es relativamente nueva en el cargo,
que como parte del proceso de mejoras en el área administrativa se ha incorporado, para imple-
mentar la gestión de talento humano de manera progresiva en el área, se interpreta de acuerdo
al análisis de la entrevista realizada, que la gestión por competencias es estratégica para llevar a
cabo un cambio a nivel organizacional, se evidencia en las respuestas de la entrevistada que la
inversión en tecnología y sistemas informáticos en la organización han sido uno de los prime-
ros objetivos de las gerencias, posterior a estos cambios, ha surgido la necesidad de contratar
personas que respondan a estos cambios o aspectos de contingencia y sepan asumir de manera
exitosa lo que demanda el entorno. Se utiliza en la empresa un método muy tradicional como
la contratación de personas para cubrir una necesidad existente en el área, sin contar con una
debida planicación de vacantes o perles de puestos, por lo que, si la necesidad existente no se
vuelve permanente, el cargo es removido o trasladado a otra área, lo cual, da una administración
desorganizada. Mediante la entrevista se pudo vericar que las expectativas que tienen de la
gestión por competencias es alta y que será capaz de agregar valor a todos los procesos inter-
nos y un buen posicionamiento en el mercado competitivo, con solo potenciar las capacidades
de las personas en los cargos en los que se desenvuelven. Desde el punto de vista operativo,
destaca que la existencia del manual de funciones es relevante para llevar a cabo procesos im-
portantes en la gestión de personas como el control, seguimiento y evaluación de cumplimiento
de actividades de sus trabajadores, por tanto, en sus puntos, se conrma que, la implementación
de un manual de funciones favorece el desarrollo de las personas como también en otros proce-
dimientos propios de la administración del talento humano.
El Método DACUM en la Franquicia de Materiales de Construcción seleccionada
Para dar inicio a las fases del taller del método DACUM, se procede a informar quienes son los
participantes a la gerencia general y poner en conocimiento el cronograma de implementación
por cada fase.
FASE 1. Planicación del Taller
En la primera fase se lleva a cabo la organización y la asignación de recursos para el mismo,
en relación al espacio físico en donde se desarrollará el taller, las personas que asistirán, los
grupos de trabajo y lo horarios establecidos por el comité gerencial, esta distribución se realizó
tomando en consideración la totalidad de empleados de la empresa desde los niveles operativos
hasta los directivos y asignando grupos aleatorios para que no se interrumpan las actividades,
es decir, si el 50% del grupo asiste en el grupo 2, los empleados restantes asisten en el grupo 3
para no descuidar los resultados del trabajo diario y se designan los días martes, jueves y miér-
coles que, en este tipo de empresa, hay menos movimiento que los días lunes y viernes, ya que
generalmente, se realiza la compra de grandes cantidades de materiales para dar inicio un lunes
y lo mismo los viernes para aquellas obras que continúan sus actividades durante los nes de
semana. En relación a los suministros se ha asignado todos los requerimientos en su totalidad
y los materiales de ocina, se asigna las 10 laptops del negocio y adicionalmente, algunos em-
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pleados compartieron las propias.
FASE 2. Realización del método DACUM
En esta fase inicia el desarrollo del taller del método DACUM donde se reúnen los grupos de
empleados para realizar los formularios de funciones y tareas que ejercen en sus diversas ocu-
paciones. Para ello, se realiza una primera capacitación de instrucciones a cada grupo de trabajo
y una dinámica de apertura con la nalidad de integrarlos, crear un buen ambiente y motivarlos.
Se concluye la sesión de trabajo planicada con una duración de 6 horas con la entrega digital
de los formularios para posteriormente validarlos por los participantes previamente designados.
El entregable de los formularios se presentan en la matriz DACUM
FASE 3. Validación de la matriz DACUM
El comité gerencial realiza las sesiones internas mediante las cuales se revisan las funciones y
tareas propuestas, los documentos o formularios previamente autorizados por el comité geren-
cial y los jefes de área lo que permitió proceder con el desarrollo del manual de funciones por
competencias en base a las funciones determinadas. Los formularios de las tareas se socializan
y se difunden a los empleados en conjunto con el manual de funciones revisado y aprobado.
FASE 4. Elaboración de los perles de puestos
La fase 4 del método “DACUM” será el producto de la propuesta del proyecto de investigación
y se realizará en base al distributivo de cargos establecido, en la elaboración del manual de
funciones se agregan criterios y componentes para complementar el descriptivo y orientarlo a
la gestión por competencias. Se describen los componentes en el desarrollo del capítulo 4 y el
diccionario de competencias alineado al concepto de la organización.
FASE 5. Publicación de la matriz DACUM
El mecanismo de divulgación de la información se realizará mediante la implementación de un
plan de difusión en la empresa que contenga los componentes de objetivos, grupos de interés,
niveles de difusión, mensajes, estrategia: tono, lenguaje, canales y herramientas, actividades
de comunicación y difusión, responsables, cronograma, indicadores de control, seguimiento y
evaluación. En la empresa cuentan con Google Workspace, por lo que todos los miembros de
la empresa poseen correos electrónicos, acceso al drive de la empresa, entre otras aplicaciones
web que pueden facilitar el mecanismo de difusión de la información. El plan de difusión se
desarrolla como aporte nal a la propuesta de investigación.
4. CONCLUSIONES
El análisis del perl del cargo reúne indicadores de gran importancia para la gestión por com-
petencias tales como los conocimientos especícos, capacitaciones, áreas de conocimiento o
instrucción académica y experiencia a nivel global o especíca, que denen la necesidad de
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profesionales con capacidades y destrezas, al mismo tiempo que el instrumento favorece los
demás procedimientos para una correcta administración del talento humano.
En el plan de difusión para socializar a todos los cargos, el manual de funciones por compe-
tencias en el que, mediante componentes tales como; objetivos, grupos de interés, niveles de
difusión, mensajes, estrategia: tono, lenguaje, canales y herramientas, actividades de comunica-
ción y difusión, responsables, cronograma, indicadores de control, seguimiento y evaluación.,
se asegura que todos los empleados, desde altos mandos hasta niveles operativos hayan tenido
conocimiento del instrumento, con la nalidad de que se dé inicio a una gestión más estratégica
que se alinee a la consecución de los objetivos propuestos para el crecimiento continuo del ne-
gocio y fortaleciendo al personal con el que cuenta, hacia un modelo de desarrollo competente
y de alto potencial.
El sector de la construcción es un sector muy dinámico y se caracteriza por la alta productividad
que requiere de maquinaria y recursos humanos organizados; que, mediante el método DA-
CUM contribuye a una gestión eciente de la franquicia analizada.
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N° 19, Vol 10 - enero 2023
ISSN: 1390-9045
e-ISSN: 2602-8190
